jueves, 24 de enero de 2013

60 pasos para ser un analista delictivo libro

Ronald V. Clarke y John E. Eck

¿Qué distingue a un buen policía de uno que no lo es? En muchos países

existe una pavorosa ambigüedad respecto a la función policial, y eso nos

confunde: ¿en qué se distinguen, por ejemplo, la policía

 

administrativa

de la

 

gubernativa, y ésta de la de seguridad? ¿Qué se espera de cada

uno de ellos? Adjetivos como

 

judicial y ministerial no ayudan a entender

el problema. Lo mismo ocurre con conceptos como

 

seguridad pública y

orden público

 

 

.

Los modelos policiales se multiplican y cada país ofrece una versión dis

 

tinta

de ellos: policía comunitaria, de barrio, de proximidad, científica, de

resultados; así como los programas

 

Tolerancia cero, Citta sicure, Comuna

segura

 

 

o Barrio seguro. Su aplicación, desde luego, no sólo depende de

un marco conceptual sino de la voluntad política para resolver los desafíos

de seguridad que se enfrentan en cada latitud, pero ¿qué podemos aprender

de ellos?, ¿es posible evaluar su desempeño?

Ronald V. Clarke y John E. Eck, dos de los expertos más reconocidos

acerca de la gestión policial, formulan una propuesta que combina algunos

de los programas más exitosos en el mundo:

 

Políticas orientadas a la

resolución de problemas delictivos

 

 

(PORPD), para el cual sugieren 60 pasos

de cómo analizar el delito.

El texto incluye la metodología para realizar la recopilación, el análisis

y la evaluación de la información delictiva, así como lo que debe hacer la

policía con ellas. Abarca desde las labores de prevención hasta las de investigación.

La lectura del libro es obligada para toda persona relacionada

con los cuerpos policiales, o para cualquiera que desee entender mejor

cómo medir su eficacia.

60 pasos para ser un analista delictivo

TEMAS SELECTOS

DIRECTORIO

E

 

duardo Medina Mora Icaza

Procurador General de la República

y Presidente de la H. Junta de Gobierno del

 

inacipe

G

 

erardo Laveaga

Director General

del Instituto Nacional de Ciencias Penales

Á

 

lvaro Vizcaíno Zamora

Secretario General Académico

R

 

afael Ruiz Mena

Secretario General de Profesionalización y Extensión

C

 

itlali Marroquín

Directora de Publicaciones

60 pasos

para ser un analista

delictivo

ronald v. clarke y john e. eck

T

 

raducción:

A

 

rturo Gutiérrez Aldama

INSTITUTO NACIONAL DE CIENCIAS PENALES

Primera edición, 2008

Título original:

 

Crime Analysis for Problem Solvers in 60 Small Steps

Edición y distribución a cargo del

Instituto Nacional de Ciencias Penales

Magisterio Nacional 113, Tlalpan

14000 México, D. F.

www.inacipe.gob.mx

publicaciones@inacipe.gob.mx

Se prohíbe la reproducción parcial o total, sin importar el medio,

de cualquier capítulo o información de esta obra,

sin previa y expresa autorización del

Instituto Nacional de Ciencias Penales.

D. R. © 2008 Center for Problem-Oriented Policing

D. R. © 2008 P ara la traducción y diseño de esta edición:

Instituto Nacional de Ciencias Penales

Agradecemos a Center for Problem-Oriented Policing

la autorización para la traducción y reproducción de este material.

El Center for Problem-Oriented Policing, Inc., los autores

y el Departamento de Justicia de Estados Unidos no se

responsabilizan por la precisión de la presente traducción.

ISBN 978-970-768-104-0

Diseño de portada:

 

Victor Hugo Garrido Soto

Impreso en México •

 

Printed in Mexico

7

contenido

Prólogo a la presente edición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

15

Bienvenida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

25

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

29

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

33

P

 

repá rese

Paso 1. Replantee su trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

37

Reconsidere su trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Paso 2. Conviértase en un experto en delincuencia local . . . . . . . . . .

 

 

41

Cómo ser un experto en delincuencia local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Paso 3. Sepa qué funciona (y qué no) en el trabajo policial . . . . . . . .

 

 

45

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

C

 

onozca las Políticas orientadas

a la resolución de problem as del ictivos

Paso 4. Conviértase en un experto en Políticas orientadas

a la resolución de problemas delictivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

51

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Paso 5. Sea fiel a las

 

porpd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Paso 6. Sea muy específico con el delito

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

Paso 7. Permita que

 

base lo guíe… pero no a ciegas. . . . . . . . . . . . . .

65

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

8 60 pasos para ser un analista delictivo

E

 

studie las condiciones ambientale s criminológicas

Paso 8. Utilice el triángulo de análisis de problemas . . . . . . . . . . . . .

 

 

71

Paso 9. Recuerde que la oportunidad hace al ladrón. . . . . . . . . . . . . .

 

 

75

Suicidio y oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Homicidio y oportunidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Paso 10. Póngase en el lugar del delincuente . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

79

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Paso 11. Observe reacciones de los delincuentes. . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

83

Desplazamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Adaptación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Paso 12. Que no lo desanimen las predicciones de desplazamiento. . . .

 

 

87

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Paso 13. Espere que haya difusión de beneficios

 

. . . . . . . . . . . . . . . . .

91

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

B

 

usque problem as del ictivos

Paso 14. Use la prueba

 

caesrs al definir un problema. . . . . . . . . . . . .

97

Comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Afectación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Expectativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Sucesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Recurrencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Similitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Sucesos aislados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Vecindarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Condiciones de estatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Paso 15. Conozca el tipo de problema que enfrenta. . . . . . . . . . . . . .

 

 

101

Los ambientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

La conducta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Paso 16. Estudie el trayecto del delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

107

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

contenido 9

Paso 17. Entienda cómo se desarrollan las zonas de riesgo . . . . . . . .

 

 

111

Generadores del delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Espacios propicios para el delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Favorecedores del delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Paso 18. Descubra si aplica la regla 80-20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

115

A

 

nál isis a fondo

Paso 19. Investigue su problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

121

Sitios útiles en la red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Centro de Políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos,

121; Base de datos

 

ncjrs, 122; The Home Office, Reino Unido,

122; Sitio de Reducción del delito, Ministerio del Interior británico,

122; Instituto Australiano de Criminología, 122.

Otros recursos útiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Google, 123; Otros departamentos de policía, 123; Facultades, 123;

Especialistas nacionales, 124; Intercambios bibliotecarios, 124;

Resúmenes o extractos de justicia penal, 124.

Limitaciones de la información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Paso 20. Elabore una hipótesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

127

Paso 21. Recabe su propia información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

131

Paso 22. Examine la distribución de sus datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

135

Distribución típica o de caso promedio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

De media, 135; De mediana, 135; De modo, 135.

Distribución de variación o de casos dispersos. . . . . . . . . . . . . . . . 136

Rango, 136; Rango de cuartiles internos, 136; Desviación estándar, 136.

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Paso 23. Identifique las zonas de riesgo

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139

Puntos de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Líneas de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Áreas de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Paso 24. Sepa cuándo utilizar mapas de alta definición

 

. . . . . . . . . . .

143

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

10 60 pasos para ser un analista delictivo

Paso 25. Preste atención a los ritmos diarios y semanales . . . . . . . . .

 

 

147

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Paso 26. Considere los cambios a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

151

Paso 27. Aprenda cómo utilizar índices y denominadores. . . . . . . . . .

 

 

155

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Paso 28. Identifique instalaciones de riesgo

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159

Tiendas de abarrotes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Estaciones de gasolina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Bancos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Escuelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Estaciones de autobuses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Estacionamientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Paso 29. Prepárese para los ataques reiterados . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

165

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Paso 30. Considere reincidencias en el delito . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

169

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Paso 31. Conozca los productos

 

omdvad que buscan los ladrones. . . .

173

Ocultable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Movible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Disponible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Valioso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Agradable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Desechable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Paso 32. Conduzca estudios de controles y casos . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

179

Defina el caso con precisión

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Seleccione una muestra representativa de los casos problemáticos.. 180

Defina un grupo de control que pudo ser problemático

 

. . . . . . . . . 181

Seleccione una muestra representativa de los controles. . . . . . . . . 181

Compare casos y controles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Paso 33. Calcule la relación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

183

Paso 34. Localice favorecedores de delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

187

Favorecedores físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

contenido 11

Favorecedores sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Favorecedores químicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Paso 35. Entienda el delito de principio a fin

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

191

Prevención de muertes de inmigrantes ilegales . . . . . . . . . . . . . . . 193

Paso 36. Asegúrese de responder las seis preguntas elementales . . . .

 

 

197

¿Qué fue lo que sucedió?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

¿Dónde sucedió?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

¿Cuándo sucedió?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

¿Quiénes estuvieron implicados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

¿Por qué actuaron de ese modo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

¿Cómo se realiza el delito?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Paso 37. Errar es humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

201

E

 

ncuentre una respuesta práctica

Paso 38. Comprométase con su función esencial para la respuesta. . . .

 

 

207

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Paso 39. Aumentar el esfuerzo contra el delito . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

211

Fortalecer los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Controlar los accesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Colocar arcos detectores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Desviar a los delincuentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Controlar herramientas y armas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Paso 40. Aumentar los riesgos para cometer un delito . . . . . . . . . . . .

 

 

215

Ampliar la vigilancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Colaborar con la vigilancia natural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Reducir el anonimato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Emplear supervisores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Fortalecer la vigilancia formal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Paso 41. Reducir los beneficios de los delitos

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

221

Esconder los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Eliminar los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Identificar las pertenencias

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Interrumpir el flujo del mercado ilícito

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Negar los beneficios

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

12 60 pasos para ser un analista delictivo

Paso 42. Reducir las provocaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

227

Reducir la frustración y el estrés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Evitar las disputas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Reducir la excitación y la tentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Neutralizar la presión de los compañeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Desalentar la imitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Paso 43. Eliminar los pretextos utilizados por los delincuentes . . . . .

 

 

233

Establecer reglas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Instrucciones posteriores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Hacer conciencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Ayudar al cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Controlar drogas y alcohol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Paso 44. Descubra quién es cómplice del problema . . . . . . . . . . . . . .

 

 

239

¿Quién es cómplice del problema? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

¿Por qué el cómplice ha permitido que surja el problema?. . . . . . . 240

¿Qué se necesita para que el cómplice evite el problema?. . . . . . . 241

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Paso 45. Elija acciones que puedan implementarse. . . . . . . . . . . . . . .

 

 

243

Dificultades técnicas no previstas

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Implementación mal supervisada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Coordinación deficiente entre distintas instituciones

 

. . . . . . . . . . . 244

Competencia de prioridades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Costos no anticipados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

E

 

valuar el imp acto

Paso 46. Realice una evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

249

Funciones de la evaluación de proceso e impacto. . . . . . . . . . . . . . 249

Falta de comprensión del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Fallas en los componentes del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Probable reacción negativa de los delincuentes a la respuesta. . . . 252

Cambios externos inesperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Paso 47. Aprenda a usar controles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

255

Cambios en tamaño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Ciclos de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

contenido 13

Tendencias a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Otros eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Cambios en la medida del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Descenso natural de un repunte exagerado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Paso 48. Considere desplazamientos geográficos y temporales

 

. . . . . .

261

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Paso 49. Analice los desplazamientos a otros objetivos, tácticas

y tipos de delitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

265

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Paso 50. Manténgase atento a la llegada de nuevos delincuentes. . . .

 

 

269

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Paso 51. Esté atento a beneficios inesperados

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

273

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

Paso 52. Espere descensos prematuros en el delito. . . . . . . . . . . . . . .

 

 

277

Preparación-anticipación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Publicidad/desinformación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Preparación-disrupción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Implementación adelantada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Preparación-entrenamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Motivación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Paso 53. Prueba de significatividad

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

281

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

C

 

omuníquese con eficacia

Paso 54. Redacte un informe claro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

287

Cuatro esquemas para el planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

¿En qué consiste el problema?, 288; ¿Qué origina el problema?, 288;

¿Qué debe hacerse respecto al problema?, 289; ¿La respuesta contuvo

el problema?, 289.

Paso 55. Elabore mapas claros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

291

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

Paso 56. Utilice cuadros estadísticos sencillos . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

295

14 60 pasos para ser un analista delictivo

Paso 57. Utilice gráficas sencillas

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

299

Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Paso 58. Prepare exposiciones contundentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

303

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

Paso 59. Conviértase en un expositor eficaz

 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

307

Preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

El día de la exposición, revise el salón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Proyector. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

Programas computacionales para diseñar presentaciones. . . . . . . . 309

Diapositivas individuales usando Power Point. . . . . . . . . . . . . . . . 309

Sea precavido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Paso 60. Contribuya al acopio de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

311

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

315

Índice de referencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

 

323

15

PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN

Ante los escenarios de violencia que hay en algunos estados de nuestro país,

se percibe un clima generalizado de inseguridad. Esto ha excitado innumerables

reclamos sociales, mediante los cuales la ciudadanía exige al gobierno

que le brinde seguridad. Los esfuerzos se han enfocado en la perspectiva

convencional de policía-justicia-prisión, es decir, la decisión política se

ajusta al endurecimiento del sistema de justicia, pero éste es incapaz de dar

resultados. La razón es la impunidad que existe en torno al delito.

Así, para restablecer la seguridad, contradictoriamente se habla de mejorar

el servicio policial del país. Esto provoca una disyuntiva que proviene

de la idea, por un lado, de que reformar los cuerpos de policía será

[…] la cura milagrosa con la cual tanto Gobiernos como ciudadanos esperan

frenar los problemas de inseguridad y descargar en parte sus responsabilidades

en esta lucha [pero…] por otro lado, la policía no logra satisfacer todas las demandas

de la sociedad y en algunas ocasiones, se ve desbordada por los aconte

 

cimientos

o simplemente no cuenta con los recursos suficientes para adelantar

su labor. A lo anterior se suman problemas de corrupción, abuso de autoridad,

violencia policial o simplemente indolencia que proyectan una imagen negativa

de la policía.

 

1

Si a lo anterior le sumamos que, en nuestro país, algunos elementos policiales,

de las diferentes corporaciones, dirigen, participan o son cómplices

en diversas actividades delictivas, entonces surge una pregunta ¿Cómo es

posible que se le pida a la policía que nos brinde seguridad, si algunos de

sus miembros forman parte de la delincuencia? Esta es la enorme paradoja

y reto que las autoridades tienen que enfrentar.

O bien, no será que se está enfocando mal el problema, ya que el impacto

delictivo ineludiblemente se tiene que analizar a la luz de otros proble-

1

 

“El indicador más frecuente para la medición de la violencia e inseguridad es la tasa de

homicidio, puesto que al ser un crimen de gran impacto presenta un registro más confiable

que los otros delitos y especialmente porque al vulnerar el derecho a la vida se convierte en

el indicador más relevante del deterioro de las condiciones de seguridad de las ciudades”,

Juan Ruiz, Olga Illera y Viviana Manrique,

 

La tenue línea de la tranquilidad. Estudio comparado

sobre seguridad ciudadana y policía

 

 

, Centro de Estudios Políticos e Internacionales,

Universidad del Rosario, Colombia, 2006, pp. 10 y 25.

16 60 pasos para ser un analista delictivo

mas —siguiendo a Young y Lea— como “desempleo, mala educación,

muertes por accidentes de trabajo, muertes por accidentes de tráfico, alco

 

holismo,

problemas de salud causados por la polución”.

 

2 O bien especificar

el tipo de problemas vinculados a la comisión de algún delito tales como el

tráfico de personas, el comercio de armas, el tráfico de drogas, lavado de

dinero, terrorismo o secuestro. Entonces se tiene que preguntar, ¿por qué

preocuparnos por el delito, si comparado con otros problemas parece un

mal menor?

A pesar de que la seguridad y la policía son temas de trascendencia social,

en el ámbito académico nacional existe un regazo respecto a los estudios de

ambos. Es decir, hay una carencia en la elaboración de investigaciones acerca

del entorno político, económico, cultural y social en el que se desarrolla

el quehacer policial o bien acerca de la seguridad.

 

3 La producción editorial

que existe en la mayoría de las ocasiones retoma las diversas propuestas,

tanto teóricas como prácticas, que se han desarrollado con éxito en países o

en determinadas ciudades. Dentro de los diversos análisis teórico-académicos

que se han efectuado en otras latitudes, se resumen en temas generales

como:

 

1) violencia y policía; 2) policía en la comunidad; 3) las variedades del

comportamiento policial;

 

4) el papel de la policía en la comunidad; 5) las

funciones de la policía, y

 

6) el estudio de la mano de obra policial.

En la parte práctica se pueden citar entre otros proyectos el de “Citta sicure”

en la región de Emilia Romagna, Italia; “Broken Windows”, el cual

se modificó en su implementación y hoy se conoce como “Tolerancia cero

o Cero tolerancia” en Nueva York,

 

4 y, finalmente, “Comuna segura” o “Barrio

seguro” en Chile.

2

 

Jock Young y John Lea, ¿Qué hacer con la ley y el orden?, Editores del Puerto, Buenos

Aires, p. 85.

3

 

Un buen análisis en torno a los sistemas anglosajones de policía es el de Peter Manning,

“Los estudios sobre la policía en los países Anglo-Americanos”, en

 

Revista cenipec, núm.

23, enero-diciembre de 2004, pp. 125-157.

4

 

“La estrategia de ‘Tolerancia cero’ está basada en dos pivotes fundamentales. En primer

lugar, los esfuerzos se dirigen a luchar contra las incivilidades menores y los comportamientos

antisociales. En segundo lugar, se impide el surgimiento de lugares degradados que carezcan

de parámetros normativos o de una presencia institucional efectiva, los que resultan ser, a la

larga, espacios propicios para el surgimiento de desórdenes menores que pueden degenerar

paulatinamente en actos delictivos mayores […a la vez] el modelo […] es claramente una

aproximación conservadora al problema del crimen que ve en el encarcelamiento masivo y en

la detención por actos menores cuatro beneficios básicos: 1. dar un sentimiento de retribución

a la sociedad; 2. disuadir a los delincuentes activos y potenciales; 3. rehabilitar en la cárcel a los

infractores; 4. incapacitar al delincuente para que no pueda cometer otros delitos.” Obviamente,

ni se retribuye ni se logra disuadir, y menos aún rehabilitar y lo que sí provoca es la saturación

de los espacios carcelarios. Ruiz, Illera y Manrique,

 

La tenue línea…, op. cit., pp. 79-81.

PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 17

Cada uno de ellos tiene un soporte teórico o práctico, y los resultados

dependen en gran medida de la forma de aplicación; por ejemplo, del proyecto

“Citta sicure” Pavarini señala que

[…] la experiencia me ha enseñado a ser muy prudente respecto de la obtención

de fáciles conclusiones en la comparación de experiencias culturales que, aun

cuando tenemos puntos en común, permanecen inteligibles sólo dentro de los

distintos contextos políticos e institucionales que los han determinado. La aventura

mexicana de “ciudades seguras”, podría no tener nada de sustancial por compartir

—sino precisamente el nombre y algunos recursos metodológicos de investigación

empírica, que por otra parte se utilizan universalmente— con el proyecto

italiano dentro del cual he profesado empeño y energía por casi una década.

 

5

Respecto a la política de “Tolerancia cero”, Wacquant indica que dicha

doctrina es

[…] un instrumento de legitimación de la gestión policial y judicial de la pobreza

que molesta —la que se ve, la que provoca incidentes y malestar en el espacio

público y alimenta por lo tanto un sentimiento difuso de inseguridad e incluso,

simplemente, de incomodidad tenaz e incongruencia [...] y con ella la retórica

militar de la “guerra” al crimen y de la “reconquista” del espacio público, que

asimila a los delincuentes (reales o imaginarios), los sin techo, los mendigos y

otros marginales con invasores extranjeros —lo cual facilita la amalgama [...]

que siempre produce beneficios electorales; en otras palabras, con elementos

alógenos que es imperativo evacuar del cuerpo social.

 

6

Es decir, que en la imposición de Andrés Manuel López Obrador para

instrumentar la denominada o mal llamada “cero tolerancia” se “contrató”

equívocamente a Rudolph Giuliani (por la módica cantidad de cuatro millones

de dólares). Sin embargo, quienes llevaron desde la teoría y la práctica

el programa, en Nueva York, fueron George Kelling, James Wilson y William

Braton, respectivamente.

 

7 Esto es, que se contrató a las personas equi-

5

 

Massimo Pavarini, “Seguridad frente a la criminalidad y gobierno democrático de la

ciudad. Una visión entre el centro y el margen”, en F. Tagle, A. Pérez y M. Pavarini,

 

Seguridad

Pública. Tres puntos de vista convergentes

 

 

, Ediciones Coyoacán, Conacyt y Flasud,

México, p. 13.

6

 

Loïc Wacquant, Las cárceles de la miseria, Alianza Editorial, Madrid, 2000, p. 26.

7

 

Kelling ha dicho que él no diseñó la política de “Tolerancia cero”, sino que ésta se ha

confundido con la propuesta de “Broken Windows”; al respecto se puede revisar James Wilson

y George Kelling, “Broken Windows”, en

 

The Atlantic Monthly, marzo de 1982, pp. 29-38, y

George Kelling y Catherine Coles,

 

No más ventanas rotas. Cómo restaurar el orden y reducir la

delincuencia en nuestras comunidades

 

 

, Instituto Cultural Ludwing Von Mises, México, 2001.

18 60 pasos para ser un analista delictivo

vocadas.

 

8 Aunado a ello, el financiamiento provino de Grupo Carso, y,

parafraseando a Bovero, dicho grupo se está perfilando como la “telmex

 

cracia”.

9

Respecto al “Programa Comuna Segura”, Lunecke indica que es un programa

inspirado en el

[…] modelo inglés de prevención (modelo safer cities) se ha implementado en

setenta comunas del país, en un contexto que evidencia una tendencia al alza

en materia de delincuencia y sensación de temor, y que, a la luz de sus principales

resultados, muestra tanto importantes avances como desafíos en la materia [y

a la vez se define…] como una estrategia de prevenció comunitaria del delito,

la violencia y el temor, y se inscribe en la perspectiva de descentralización de las

políticas de prevención en seguridad ciudadana […] el principal propósito del

programa es promover el desarrollo de estrategias integrales de prevención en el

ámbito comunal, mediante la participación de los actores públicos y privados.

 

10

Así, teoría y práctica han generado que las corporaciones de policía

—tanto en América Latina como en algunos países europeos— hayan adoptado,

o por lo menos posean, nuevos sistemas de actuación policial, lo cual

no necesariamente ha ocurrido en nuestro país. Pero, como cuando se comparan

sistemas policiales, se olvida que es trascendental considerar las diferencias

sociales, económicas, políticas y culturales de los países en razón de

que éstas forman parte del tipo de policía con que cuenta cada sociedad.

Tal vez uno de los tipos de concepto policial que más respaldo ha tenido

sea la llamada policía comunitaria,

 

11 la cual se originó en Estados Unidos;

8

 

De acuerdo con Manning, el trabajo de Kelling no se ha sometido a la crítica minuciosa;

si se realiza, entonces se puede señalar que es muy dudosa la calidad intelectual de su trabajo,

en razón de “los juicios de valor que subyacen en afirmaciones que supuestamente se basan

en datos empíricos. El compromiso de Kelling y sus colaboradores es con la policía y la función

más que con la academia”, Peter Manning, “Los estudios sobre…”,

 

op. cit., p. 140.

9

 

Michelangelo Bovero, Una gramática de la democracia. Contra el gobierno de los

peores

 

 

, Trotta, Madrid, 2002, pp. 161-169.

10

 

Alejandra Lunecke, “La prevención local del delito en Chile: experiencia del programa

comuna segura”, en Lucía Dammert y Gustavo Paulsen (eds.),

 

Ciudad y seguridad en América

Latina

 

 

, Flacso-Chile, Santiago de Chile, 2005, pp. 151-169.

11

 

“La aplicación de un modelo como éste en América Latina presenta grandes ventajas, aunque

también enfrenta dificultades. La primera ventaja es que contribuiría a crear relaciones de

confianza mutua entre la Policía y el público, lo que naturalmente debiera propiciar un flujo más

eficiente de información hacia la primera. En segundo lugar, las posibilidades de abuso policial

disminuirían drásticamente en este modelo, ya que la actividad policial se orientaría a mejorar

sus relaciones con la comunidad y muchos policías permanecerían permanentemente en el vecindario

donde les corresponde patrullar, respondiendo ante éste por sus acciones. En tercer lugar,

la ubicación de la acción policial en territorios tan reducidos generaría confianza y disminuiría

PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 19

ha logrado traspasar las fronteras lingüísticas y operativas de la cultura policial.

Es decir, que los diversos proyectos que se denominan “policía comunitaria”

alrededor del mundo, comparten un mismo discurso político, el

cual enarbola como principales banderas la participación ciudadana en los

programas de prevención del delito, la integración de la policía con la

comunidad y los programas de rendición de cuentas. Sin embargo, se olvi

 

dan,

como señala Rancière, que “la políica se opone especíicamente a la

policía” y que “la policía no es una función social sino una constitución

simbólica de lo social. La esencia de la policía no es la represión, ni siquiera

el control […] su esencia es un cierto reparto de lo sensible”.

 

12

Así, hoy en día es común reconocer los distintos tipos o prácticas policiales,

lo cual es indicio del cambio en la función policial. Por ello, hoy se

habla ya no sólo de los proyectos, sino de la efectividad de las policías “de

proximidad”, de la “comunitaria”, de la “de barrio” o bien de los

 

ilôtiers

franceses o los

 

Koban japoneses; todas estas

[…] son formas alternativas de ejercer la labor policial en estrecha relación con

la población [pero] es necesario tener en cuenta, sin embargo, que ellas suponen

un cambio de perspectiva y cultura al interior de la policía y de las autoridades

locales y nacionales, proceso que requiere tiempo, inversiones, capacitación,

trabajo de campo, sentido de asociatividad, evaluación, y un adecuado marco

institucional.

 

13

Lo cual no necesariamente ocurre en México. Por ello, a pesar de que se

diga, ya sea desde la academia o desde las instituciones policiales o de gobierno,

que se adoptará alguno de los modelos citados, en realidad poco o

casi nada se lleva verdaderamente a la práctica. Esto es, que “la multiplica

 

ción

de programas definidos como de ‘policí comunitaria’ no significa que

todos merezcan esta denominación”.

 

14

el temor. Por último, una mayor comunicación entre los vecinos podría resultar en una mejor

prevención de delitos menores, creando mejores condiciones para el actuar ante situaciones más

graves”, Hugo Frühling, “La Modernización de la Policía en América Latina”, en Jorge Sapoznikow,

Juana Salazar y Fernando Carrillo,

 

Convivencia y Seguridad: un reto a la Gobernabilidad,

Banco Interamericano de Desarrollo y Universidad de Alcalá, 2000, pp. 229-230.

12

 

Jacques Rancière, Política, policía, democracia, lom Ediciones, Santiago de Chile,

2006, p. 70.

13

 

Maurice Chalom, Lucie Léonard, Franz Vanderschueren y Claude Vecina, Seguridad

ciudadana, participación social y buen gobierno: el papel de la policía

 

 

, Ediciones sur,

Santiago de Chile, 2001, prólogo, p. 5. Es importante advertir que el concepto de policía

comunitaria es una mal traducción de “community policing”.

14

 

Hugo Frühling, “La policía comunitaria en América Latina: un análisis basado en cuatro

estudios de caso”, en Hugo Frühling (ed.),

 

Calles más seguras. Estudios de policía comunitaria

en América Latina

 

 

, Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, 2004, p. 2.

20 60 pasos para ser un analista delictivo

Es preciso comentar que los programas necesariamente contaron con la

voluntad y aprobación por parte de las corporaciones de policía para poder

implementarlos, independientemente del país donde se aplicara cada programa.

Así, la policía “tuvo que modernizar su labor y organización. Por

ello, adoptaron —y esa es la tendencia— formas de gestión empresarial

para hacer mejor y de manera eficiente estas nuevas tareas”.

Dentro de las nuevas formas se pueden citar los criterios de evaluación

del desempeño de cada uno de los integrantes de la policía; la planificación

estratégica, el cambio organizacional y una trasformación cultural; la descentralización

de la organización policial y creación de nuevas formas de

trabajo operativo, por lo cual “la policía se ha modernizado adoptando revi

 

siones

periódicas de su eficiencia y desarrollo y proponiendo nuevos siste

 

mas

de manejo del recurso humano”.

 

15 Y, una más, fue implementar nuevos

sistemas de registro de datos delictivos, entre ellos, por ejemplo, la creación

del CompStat (Computerized Analysis of Crime Strategies),

 

16 instrumento

con el cual se logró recolectar y sistematizar la información delictiva en la

ciudad de Nueva York a partir de 1994.

A estas alturas el lector se puede preguntar, con justa razón: ¿para qué

sirve todo esto?, o bien, ¿cuál es su relación con el texto? Las respuestas a

estas y otras interrogantes son los aspectos descritos líneas anteriores. Es

decir, el manual forma parte de las estrategias que se han implementado

para la reducción del delito en otros países y se inscribe en una de las modalidades

de los programas y estrategias como “Tolerancia cero” o “Policía

comunitaria”.

Así, el documento generado por el Centro de Políticas orientadas a la

resolución de problemas delictivos (

 

cporpd) se convierte, dadas las circunstancias

actuales por las que atraviesa el país, en una herramienta útil

para guiar la investigación del delito. Pero, como advierte Goldstein en el

prólogo,

[…] su aplicación ha sido irregular e intermitente, por lo que no ha podido sentar

raíces profundas y duraderas. Las técnicas tradicionales de resolución de proble-

15

 

Ruiz, Illera y Manrique, La tenue línea…, op. cit., pp. 91-94.

16

 

En alguna bibliografía que se puede citar en torno al Compstat se pueden mencionar:

David Weisburd, Stephen Mastrofski, Rosann Greenspan y James Willis,

 

The Growth of

Compstat in American Policing

 

 

, National Institute of Justice, Office of Justice Programs, U.S.

Department of Justice Police Foundation, Washington, 2001; James Willis, Stephen Mastrofski

y David Weisburd,

 

Compstat in practice: An in-depth analisis Of three cities, Police Foundation,

Washington, 2003; David Weisburd et al.,

 

Compstat and Organizational Change: A

National Assessment

 

 

, National Institute of Justice, Police Foundation, Washington, 2001.

PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 21

mas delictivos, con su dependencia de los patrullajes y de arrestos a los que

tantos policías son tan afectos, aún ensombrecen sus beneficios evidentes [… en

razón de que] uno de los principales obstáculos para popularizar el concepto es

la falta de capacidad analítica en algunos departamentos de policía. Muchos

departamentos tienen uno o dos criminólogos y criminalistas, no obstante algunas

de las organizaciones policiales más grandes y complejas ni siquiera tienen

uno.

Tal argumento incluso se confirma, ya que en nuestro país la policía

—sea preventiva o bien de investigación— ni siquiera conoce el trabajo

del criminólogo. Sólo se conoce que el trabajo de éste se realiza al interior

de las prisiones para determinar la tan polémica “peligrosidad” del

individuo.

Las

 

porpd son un enfoque en el cual la policía tiene que dirigir sus esfuerzos

para determinar cuáles son las diversas partes en incidentes similares

(sean o no delitos), con lo cual se realiza un examen microscópico no

sólo de la delincuencia sino de diversos comportamientos considerados

como desviados, y se combina con la experiencia acumulada por el personal

operativo. Se espera que el aprendizaje acerca del problema, en particu

 

lar,

conduzca a la policía a descubrir una nueva y más eficaz estrategia para

tratarlo. Así, dicha política se orienta a ofrecer respuestas preventivas, donde

no necesariamente tiene que intervenir el sistema de justicia y, a la vez,

existe el compromiso, por parte de la policía, de informar a la sociedad

acerca de los resultados alcanzados, así como que otras instituciones u or

 

ganismos

policiales se beneficien con la información, a fin de contribuir en

la elaboración conjunta de conocimientos, con lo que se apoya la profesionalización

de la policía.

Los elementos clave de las

 

porpd son: 1) la unidad básica del trabajo

policial es el análisis del lugar del delito (hechos o hallazgo) o bien de algún

incidente o problema;

 

2) un problema es algo que se refiere a las causas

o daños hacia los ciudadanos y que no necesariamente son sucesos que

competen a la labor del policía;

 

3) abordar los problemas es algo más que dar

soluciones rápidas; en realidad significa hacer frente a las condiciones que

crearon los problemas;

 

4) la policía debe analizar de modo rutinario y sistemático

los problemas antes de intentar resolverlos, así como investigar

los delitos antes de efectuar la detención; dicha tarea debe efectuarse de

manera individual y en conjunto a fin de desarrollar rutinas y sistemas para

el análisis de los problemas;

 

5) el análisis de los problemas debe ser exhaustivo;

no debe ser complicado; este es un principio válido tanto para el

análisis de los problemas como para la investigación delictiva;

 

6) la descripción

de los problemas debe ser precisa y exacta, y a la vez desglosar los

22 60 pasos para ser un analista delictivo

aspectos específicos del problema; la razón es que los problemas a menudo

no son lo que parecen a simple vista;

 

7) se debe atender los problemas en

razón de los diversos intereses en juego, pues una persona o un grupo de

personas se ven afectadas de diversas maneras por un problema y tienen

diferentes ideas acerca de lo que debe hacerse al respecto;

 

8) la forma en

que el problema se atiende debe ser comprendida por los involucrados;

además, los límites de la eficacia deben ser abiertamente reconocidos por

cada uno de los implicados, a fin de encontrar la mejor respuesta posible;

9)

 

 

una o todas las posibles soluciones al problema tienen que considerarse,

ya que es importante no limitar respuestas que potencialmente pueden ser

eficaces; a la vez se deben seguir las respuestas que derivan del análisis del

problema, pero no deben limitarse a ellos, ni excluye, en última instancia,

la detención;

 

10) la policía debe, proactivamente, intentar resolver los problemas

en lugar de sólo reaccionar ante las consecuencias perjudiciales de

los mismos;

 

11) el Departamento de Policía debe dar, o aumentar, la libertad

a los agentes para que puedan tomar o participar en la toma de decisiones

importantes; al mismo tiempo, los funcionarios deben rendir cuentas

respecto a la toma de decisiones, y

 

12) la eficacia de nuevas respuestas

debe ser evaluada; los resultados acerca de cómo se solucionó un problema

se pueden compartir con otros agentes de policía o bien con los diversos

departamentos o direcciones, para aprender sistemáticamente de lo que se

hace y funciona, y de lo que no.

 

17

Como se desprende de lo anterior, el trabajo policial para la

 

resolución

de problemas delictivos

 

 

requiere de una habilidad importante del policía

para decidir respecto a qué faltas o comportamientos desviados pueden provocar

un delito y cuáles no, o bien cuándo impedir un delito menor ayuda a

reducir o inhibir uno mayor. Es por esta razón que algunos confunden esta

política con la de “Tolerancia cero”.

Además, hay otro elemento de confusión: el uso de bases de datos. No

son lo mismo las

 

porpd que el CompStat; con este último se analiza una

zona geográfica específica en riesgo, se utilizó para hacer valer la ley, tiene

efectos a corto plazo en zonas específicas y las soluciones se agotan con

rapidez. Ofrece soluciones a problemas “urgentes”, “prioritarios” o de “urgencia”.

Por su parte, las primeras se enfocan al análisis de entornos de

 

lictivos

mucho mayores a fin de solucionar el problema de manera perma

 

nente.

Ambos esquemas de análisis no se excluyen, sino que pueden ser

complementarios.

17

 

Los puntos descritos son los que el Centro de Políticas Orientadas a la Resolución de

Problemas Delictivos

 

 

señala en su página web: popcenter.org. Traducción mía.

PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 23

Por otra parte, el manual es una excelente oportunidad para acercar a los

criminólogos a un análisis delictivo distinto del que se realiza actualmente

en las prisiones, ya que como afirma Birkbeck,

[…] en los casi doscientos años de estudio sobre la etiología de la conducta delictiva

se han establecido algunas generalizaciones empíricas importantes [… y]

múltiples han sido los esfuerzos por incorporar estos “hechos” a las explicaciones

de la conducta delictiva, bien mediante una estrategia netamente inductiva,

bien a través del método deductivo que busca explicaciones generales. Sea cual

sea su origen, esas explicaciones han adquirido la forma de teorías criminológicas,

las cuales son numerosas en la actualidad.

 

18

Así, el papel fundamental que desarrolla el criminólogo es el estudio de

la delincuencia y las diversas formas de control; esto es, analiza el fenómeno

delictivo, los delincuentes, las víctimas y los sistemas de control. Además

interviene como perito en los tribunales de justicia.

 

19

En la práctica criminológica, el resultado de la aplicación de esas teorías

dista mucho de ser congruente y coherente. La principal orientación

de la criminología, tal y como sucede en nuestro país, es suministrar

ayuda a los operadores del sistema judicial mediante el dictamen “criminológico”.

Sin embargo, dicho estudio tiene severas deficiencias porque carece de

elementos que le permitan al juez considerarlo, o por lo menos tenerlo presente,

para la resolución de un caso. Dentro de las razones que se pueden

señalar está la deficiencia académica de la mayoría de los jueces respecto

a la criminología, ya que la preparación se constriñe al estudio dogmático

de la teoría del delito y de la pena, porque se omite cualquier alusión a los

problemas criminológicos o victimológicos.

Otra razón, desde el ámbito criminológico, es que el estudio que generalmente

se practica a los reos dentro del reclusorio, no es realizado por un

criminólogo, y que dicho análisis es un estudio psicológico matizado con

18

 

Christopher Birkbeck, “Tres enfoques necesarios para la criminología”, en Capítulo

Criminológico

 

 

, vol. 32, núm. 4, octubre-diciembre de 2004, pp. 393-411.

19

 

Existen varias definiciones de criminología. Una de ellas es la que nos ofrece García-

Pablos al señalar: “Ciencia empírica e interdisciplinaria que se ocupa del estudio del crimen,

de la persona, del infractor, la víctima y el control social del comportamiento delictivo,

y trata de suministrar una información válida, contrastada, sobre la génesis, dinámica y

variables principales del crimen —contemplando éste como problema individual y como

problema social—; así como sobre los programas de prevención eficaz del mismo y técnicas

de intervención positiva en el hombre delincuente.” Esta definició nos muestra el amplio

abanico que abarca los aspectos fundamentales del delito. Antonio García-Pablos de Molina,

Tratado de Criminología

 

 

, Tirant lo Blanch, Valencia, 2003, p. 7.

24 60 pasos para ser un analista delictivo

elementos de medicina, pedagogía y trabajo social. Es decir, se entremezclan

criterios de diversas disciplinas, por lo que el papel que desempeña

actualmente el criminólogo tiene un enorme sesgo por la influencia de la

orientación clínica.

 

20

Por tal motivo, es necesario en nuestro país, criminológicamente hablando,

hacer “un análisis histórico de la [… propia] experiencia criminológica

[… que] pone de relieve lo poco que sabemos del crimen y el largo camino

que queda por recorrer”.

 

21 Es decir, abandonar los viejos y recalcitrantes

criterios de la criminología positivista (clínica) que imperan a lo largo y

ancho del país. Por ello, el manual es un instrumento fundamental para

romper las terribles inercias dogmáticas.

Todo esto se debe, quizá, tal y como indica Zaffaroni, a que

[…] la criminología es un campo plagado de dudas, poblado de preguntas que

se reproducen con increíble ferocidad y se hallan pocas respuestas. Las preguntas

se multiplican quizá con mayor rapidez que en el centro, porque no se generan

en el seno de grupos de trabajadores del pensamiento, pagados para pensar,

sino que emergen de las tragedias y su velocidad de reproducción se halla en

relación inversa al adormecimiento del asombro que puede producir lo cotidiano

[… y] la criminología se ocupa de la etiología de las acciones de las personas

seleccionadas por el poder del sistema penal.

 

22

Por todo lo anterior, es necesario que el conjunto de conocimientos y la

metodología criminológica ofrezcan de manera directa sus instrumentos

de evaluación, información documental, entrevistas, cuestionarios y análisis de

los sucesos delictivos al ámbito forense y judicial, y no sólo al penitenciario.

Así, el manual es un instrumento que nos demuestra que es posible hacerlo.

Finalmente, la edición del presente manual es más que oportuna. La

razón primordial es el momento de crisis del sistema policial del país,

ante la cual la respuesta de las autoridades se ha encaminado ha manifestar

la urgente necesidad de transformar las corporaciones de policía. Sin

embargo, no hay elementos que permitan suponer un cambio de raíz en

las mismas.

M

 

artín Gabriel Barrón Cruz

Profesor-Investigador del

 

inacipe

Tlalpan, verano de 2008

20

 

U. Gatti, “La formation du criminologue: la situation en Italie”, en Profession Criminologue,

Érès, Toulouse, 1994, pp. 59-62.

21

 

Antonio García-Pablos de Molina, Tratado de…, op. cit., p. 71.

22

 

Eugenio Zaffaroni, En busca de las penas perdidas. Deslegitimación y dogmática

penal

 

 

, ediar, Buenos Aires, 1990, pp. 47-48.

25

Bienvenida

Este manual, conformado por 60 pasos, asume que usted es un criminólogo

con experiencia, acostumbrado a proporcionar la información que la policía

requiere para su desempeño. De esta manera, consideramos que:

 

1) sabe

interactuar con programas de cómputo actuales y sabe acceder y manipular

bases de datos complejas;

 

2) sabe usar programas para la elaboración de

gráficas de delincuencia e identificación de zonas de riesgo, asociando esto

con datos demográficos y de otro tipo;

 

3) es parte de su rutina crear gráficas

para informar al Departamento acerca de cambios mensuales o semanales

en la delincuencia, quizás en apoyo de operaciones tipo CompStat;

 

4) está

familiarizado con el análisis de temas como la relación entre domicilios de

delincuentes conocidos y brotes locales de robo de autos o allanamientos;

5)

 

 

en alguna ocasión ha hecho evaluaciones antes y después en acciones de

imposición de la ley para evitar robos a casa-habitación o combatir el robo

de autos, y

 

6) tiene conocimientos básicos de estadística y metodología de

la investigación, como los que brinda algún estudio universitario en el área

de ciencias sociales.

El manual parte de esta experiencia para prepararlo en una función analítica

muy distinta como elemento de un equipo de políticas orientadas a la

resolución de problemas delictivos (

 

porpd). De hecho, los textos más recientes

acerca de políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos

consideran que el criminalista desempeña un papel central para esta

nueva propuesta en el ejercicio del trabajo policial. Los autores argumentan

que muchas debilidades que tienen las prácticas actuales se ocasionan por

falta de compromiso por parte de criminalistas altamente capacitados en

cada etapa del proceso que conduce a la solución de un delito.

Este manual lo capacita para desempeñar este nuevo papel proporcionándole

conocimientos básicos de

 

porpd y de materias relacionadas, como

condiciones ambientales criminológicas y prevención situacional del delito.

No podrá ser un criminalista apto en un equipo de

 

porpd si no conoce a

fondo estas materias. Tampoco podrá cumplir con la función sin antes replantearse

su trabajo, por lo que las primeras secciones del manual indican

cómo adoptar un enfoque más activo. No puede simplemente esperar a que

sus colegas policías se acerquen a pedirle información. Es mejor que tome

la iniciativa en cualquier etapa del proyecto para definir las dimensiones del

26 60 pasos para ser un analista delictivo

mismo, procurando analizar las causas del problema, estableciendo accio

 

nes

eficaces y ordenando la realización del proyecto de modo que después

pueda ser evaluado y que los resultados contribuyan a ampliar el conoci

 

miento

de la policía. Esto significa que debe ser parte integral del equipo

encargado de resolver un problema, explorar fuentes de datos e información

distintas a las que normalmente recurre en su trabajo, mantenerse trabajan

 

do

en un mismo proyecto más tiempo que el acostumbrado y, finalmente,

compartir con los demás miembros del equipo el crédito, en caso de tener

éxito, o la frustración, en caso de fracasar.

El manual da por hecho que los analistas que acepten este nuevo papel

tienen interés en contribuir al desarrollo de su profesión. Auxiliados por

bases de datos muy avanzadas y las mejores innovaciones de la computación,

el análisis delictivo está por convertirse en una nueva especialidad

muy emocionante. Por tanto, ya empieza a llamar la atención a profesionales

bien capacitados y motivados que son vitales para el desarrollo de la

policía del siglo

 

xxi. Usted puede dar su aporte comunicando los resultados

de su trabajo en reuniones profesionales y en publicaciones especializadas.

Al hacerlo, no sólo estará ayudando a su profesión y al trabajo policial en

general, sino que se constituirá en una valiosa fuente de información para

su departamento de policía.

Este manual tiene una extensión planeada para leerse en un fin de sema

 

na.

Puede requerir un esfuerzo que tal vez valga la pena tomarse; no fue

elaborado para permanecer guardado en un estante. Por lo contrario, esperamos

que lo utilice como un recurso de referencia indispensable (digno de

tener a la mano en su escritorio) y consultarlo cada vez que sea necesario

durante el desarrollo de un proyecto para solucionar un problema de delincuencia.

Cuenta con un diseño claro que permite su uso continuo y, en caso

de que le interese un paso en particular, consultarlo fácilmente.

Los pasos siguen un orden lógico de acuerdo con el modelo

 

base (búsqueda,

análisis, solución y evaluación), aunque cada uno tiene valor por sí

mismo y aborda un tema específico. Esto evita buscar página por página de

una parte a otra del manual cuando se aborda un tema particular. Para aprovecharlo,

debe familiarizarse con el contenido y buscar secciones que le

interesen particularmente para tener una idea de lo que abarca el manual.

Aunque puede ser necesario estudiar un paso en particular si requiere información

inmediata de su contenido. De cualquier modo, esta es la mejor

manera de aprender: buscar y aplicar la información cuando tenga necesidad

práctica de hacerlo.

En algunos casos un tema particular es tratado en más de un paso. Por

ejemplo, el paso 12 brinda una introducción general al concepto de despla

 

bienvenida

27

zamiento, mientras los pasos 48 y 49 explican cómo enfocar distintas formas

de desplazamiento en la etapa de evaluación. En el glosario encontrará

los conceptos y su definición más destacados y utilizados a lo largo de esta

obra. Al final de este manual se encuentra el índice de referencia que le

ayudará a localizar los pasos donde se hace mención a un tema específico.

Utilizamos ejemplos de otros países, así como de Estados Unidos. Nos

aseguramos de exponer los mejores ejemplos para aclarar de qué estamos

hablando, de modo que si bien están en un contexto ajeno, los principios son

universales. Esperamos que esta diversidad de ideas estimule un pensamiento

creativo: “¿Es un esfuerzo que podría adaptarse a nuestro problema?

¿Cómo podríamos realizarlo?”

Por múltiples razones, el manual no cuenta con una bibliografía tan amplia

como lo tendría que ser una publicación académica. Hemos intentado

sintetizar lo esencial de la literatura especializada en cada paso. También

dudamos que los criminólogos con pesadas cargas de trabajo tengan tiempo

E

 

l Ministerio del Interior y la policía de Gran Bretaña

Como se explica en los Agradecimientos, este manual fue desarrollado mediante

una versión anterior preparada para el Instituto Jill Dando de Criminología

de la Universidad College London. Hemos adaptado los términos y la

ortografía británicos y muchos de los ejemplos han sido remplazados con

ejemplos de Estados Unidos. Aun así, encontrará muchas referencias a Gran

Bretaña. Observará en particular las frecuentes alusiones al Ministerio del

Interior, equivalente al Departamento de Justicia de Estados Unidos. Se trata

de la dependencia gubernamental responsable de todos los asuntos concernientes

a delincuencia y justicia en Inglaterra y Gales, incluyendo la policía.

En Inglaterra y Gales sólo hay 43 instituciones de policía (para una población

de 50 millones), de modo que las agrupaciones de policía son más grandes

que los departamentos de Estados Unidos. También hay mayor uniformidad

en cuanto a políticas, estructuras de rango, equipo y desempeño. Esto se debe en

parte a la supervisión que ejerce el Ministerio del Interior (encargado de

otorgar el 51% del presupuesto de cada organismo de policía) y a la vigilancia

que realizan los inspectores de la Guardia Real. El Ministerio del Interior

también financia gran parte de las investigaciones respecto a delincuencia y

justicia penal, y tiene su propio departamento de investigación que publica

numerosos estudios de relevancia práctica y directa para la policía. Recientemente

ha brindado gran apoyo a trabajos en Políticas orientadas a la resolución

de problemas delictivos, entre ellos la versión original del presente

manual.

28 60 pasos para ser un analista delictivo

suficiente para una lectura académica. Por último, es posible que no dispon

 

gan

de acceso a bibliotecas especializadas que cuenten con este tipo de material.

Sin embargo, en ocasiones necesitará profundizar en algún tema, y en

cada paso señalamos artículos o libros importantes que pueden obtenerse

con gran facilidad. De acuerdo con nuestras posibilidades, el material lo

encuentra disponible en la internet. Si requiere ayuda con la bibliografía,

envíenos un correo electrónico a las direcciones indicadas en la información

correspondiente a cada autor. Asimismo, nos gustaría recibir cualquier

comentario acerca del manual y sugerencias para mejorarlo en ediciones

posteriores. Y, lo más importante, ¡no dude en sugerir sus propios análisis

para ser incluidos!

29

Prólogo

Una de las principales preocupaciones de las instituciones en impartir justicia

en Estados Unidos hoy en día —y al parecer en el futuro inmediato— es

el extremo control al que están sujetos sus gastos. La mayor parte de los

presupuestos para impartición de justicia son consumidos por la nómina del

personal. Como resultado, varias instituciones trabajan significativamente

por debajo de su capacidad como autoridad. Es difícil obtener fondos para

contratar nuevos oficiales que cubran las crecientes exigencias que requiere

el trabajo. Sobre todo, debe puntualizarse que, debido a su enorme dependencia

del número de personal disponible, las prácticas que tradicionalmente

han ejercido las instituciones encargadas de impartir justicia, están sufriendo

recortes. No es posible atender las llamadas tan exhaustiva y

rápidamente como en el pasado. Es complicado asignar más personal para

aumentar la vigilancia en las calles mediante tácticas de labor intensiva,

como demanda la imposición de la ley, las redadas o las tácticas de fuerzas

especiales.

Esta nueva realidad nos obliga a replantear el trabajo de impartición de

justicia. El presente esfuerzo se relaciona con otros anteriores que han in

 

tentado

destacar la eficacia de las acciones de justicia penal. Al mismo tiem

 

po

pretende transmitir nuevos ánimos para satisfacer una necesidad ignorada

largo tiempo: la de contar con capacidad institucional en los centros

encargados de impartir justicia para valorar el producto de su trabajo; de

preguntarse rutinariamente ¿qué espera la gente de estas instituciones y

cómo es posible dar cumplimiento con mayor eficacia?

Replantearse los métodos actuales requiere de un nuevo entendimiento

de la función de la justicia penal (tanto por parte de la policía misma como

del público al cual sirve). Es fundamental reconocer que la función de la

justicia penal no es tan sencilla, sino que es muy compleja. No se reduce,

como creen algunos, al simple reforzamiento de la ley. Se enfrenta a una

diversidad de problemas de conducta muy distintos entre sí. No consiste

sólo en responder a una cadena sin fin de sucesos delictivos. Actualmente se

espera que todas las instancias involucradas en impartir justicia tengan capacidad

de prevenirlos.

Para refrescar la percepción del trabajo en la resolución de problemas

delictivos las autoridades deberán examinar a conciencia cada uno de los

30 60 pasos para ser un analista delictivo

múltiples problemas de comportamiento que constituyen un centro de atención;

considerando una mayor variedad de estrategias posibles para preve

 

nirlos,

reducirlos o suprimirlos, y midiendo con mejor precisión la eficacia

que tiene cada respuesta específica. Esta es la esencia de las políticas orien

 

tadas

a la resolución de problemas delictivos (

 

porpd).

Desde que el concepto fue presentado por primera vez en 1979, muchos

adelantos se han dado al amparo de la propuesta de

 

porpd. Dichos adelantos,

sin embargo, no han sido difundidos lo suficiente. Su aplicación ha sido

irregular e intermitente, por lo que no ha podido echar raíces profundas y

duraderas. Las técnicas tradicionales de resolución de problemas delictivos,

con su dependencia de los patrullajes y de arrestos a los que tantos policías

son tan afectos, aún ensombrecen sus beneficios evidentes.

Para enfocar la atención en la eficacia que las instituciones encargadas de

impartir justicia tienen al tratar determinado problema de conducta no es

necesario empezar de cero. Se poseen bastantes conocimientos acerca de

los distintos problemas de conducta que conciernen al trabajo de la justicia

penal y cuál es la mejor manera de evitarlos. Se trata de conocimientos que

pueden adquirirse recurriendo a la amplia literatura acerca de criminalidad

y prevención del delito, sobre todo la especializada en prevención situacional

del delito. También puede ser de gran ayuda observar las prácticas habi

 

tuales

de la policía y consultar a los oficiales más expertos, aunque esta

experiencia debe someterse a un análisis riguroso.

El Centro de Políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos

(

 

pop, Center, por sus siglas en inglés, www.popcenter.org) funciona como

un centro de recolección para multiplicar el conocimiento de los problemas

policiales más comunes. Este material se da a conocer de distintas maneras,

sobre todo publicando guías de orientación acerca de problemas delictivos.

Cada guía sintetiza la información disponible y los esfuerzos evaluados en

torno a un problema específico; además, impulsa el progreso del trabajo de

resolución de problemas delictivos al reflexionar respecto a las mejores for

 

mas

de abordar un problema de acuerdo con su contexto local.

Si bien el Centro de Políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos

tiene documentados cientos de casos exitosos que han seguido esta

propuesta; uno de los principales obstáculos para popularizar el concepto es

la falta de capacidad analítica en algunos departamentos de policía. Muchos

departamentos tienen uno o dos criminólogos y criminalistas; no obstante

algunas de las organizaciones policiales más grandes y complejas ni siquiera

tienen uno. Ya en el trabajo, con frecuencia la función de algunos criminalistas

se reduce a registrar los sucesos delictivos. A esto, en algunos ca

 

sos,

se agrega identificar patrones delictivos, sobre todo con el propósito de

prólogo 31

identificar al probable delincuente para proceder a su arresto. Cuando más

ambicioso, el trabajo del criminalista puede incluir la identificación de fac

 

tores

que contribuyen al patrón delictivo, pero la decisión de cómo debe

responderse a tales factores por lo general es relegada al personal operativo,

que generalmente recurre a los medios tradicionales.

Mientras tanto, el mismo campo del análisis delictivo ha crecido en so

 

fisticación.

Existe un gran acervo para fortalecer su potencial. La posibili

 

dad

que brindan los medios electrónicos para capturar, conservar y recuperar

cantidades importantes de información recopilada por la policía de

manera rutinaria es infinitamente mayor ahora que hace 10 años. La capacidad

de elaborar gráficas y mapas con datos de la distribución geográfica de

la delincuencia es asombrosa y es una herramienta indispensable para la

criminología actual. Los enfoques tradicionales fueron desarrollados para

recopilar, analizar y difundir inteligencia en una línea jurisdiccional.

En este manual, Ronald Clarke y John Eck proponen un programa de

análisis mucho más ambicioso y potencialmente más productivo. Esbozan

el proceder de un criminalista preocupado por adquirir nuevas respuestas al

diagnóstico de los problemas y que participa de manera directa en las acciones

de prueba y aplicación. El analista puede contribuir a explorar formas

novedosas, creativas y potencialmente más eficaces para realizar el trabajo

policial. Conforme al manual, Clarke y Eck enseñan cómo un analista capacitado

y empleado de la manera correcta tiene potencial para aumentar de

manera considerable la productividad y la eficacia de, quizá, cientos de ofi

 

ciales

de policía. Así entendida, la inversión en un criminalista puede ser un

modo inteligente de aumentar las ganancias con relación a los gastos sustanciales

de las comunidades en personal de policía.

Al combinar su experiencia como investigadores y su noción del trabajo

de policía, Clarke y Eck han conjuntado todo el conocimiento y la metodología

disponibles en la actualidad organizado en 60 pequeños segmentos

o pasos que siguen una lógica y que son comunicados en un estilo tan con

 

ciso

como ameno. El volumen incluye información vital y sofisticada que lo

convierte en una de las publicaciones más destacadas de las últimas décadas

en el campo del trabajo policial.

El propósito inmediato del manual es ayudar a enriquecer la labor del

relativamente pequeño grupo de individuos que trabajan como criminalistas

en un organismo de policía y, en consecuencia, contribuir a mejorar la efi

 

cacia

en el desempeño de sus instituciones. Aspira a contribuir a la capacitación

de nuevos criminalistas para aumentar su número y que se desarrollen

como miembros de una profesión especializada fundamental. Pero

analizar problemas delincuenciales no es dominio exclusivo de los especia

 

32

60 pasos para ser un analista delictivo

listas. Esperamos que todas las personas que integran un departamento de

policía, desde oficiales de rangos menores hasta altos mandos y, aún más,

que miembros de sectores públicos y privados preocupados por los niveles

de delincuencia incorporen los lineamientos del manual a sus labores cotidianas.

Herman Goldstein

Profesor emérito de Leyes

Universidad de Wisconsin-Madison

33

AGRADECIMIENTOS

Esta es una versión ampliada y revisada del manual

 

Become a Problem-

Solving Crime Analyst

 

 

(Cómo ser un analista delictivo), que escribimos

para el Instituto Jill Dando de Criminología de la University College London,

con el apoyo económico del Ministerio del Interior. Agradecemos al

Instituto y al Ministerio el permitirnos producir esta obra para Estados Uni

 

dos.

Le damos gracias también a la Oficina de Servicios de Policía Comu

 

nitaria

por solicitarnos el trabajo. En los agradecimientos de una versión

anterior hemos reconocido a muchos colegas y amigos a cuyo trabajo hemos

recurrido libremente. Entre los que nos han ayudado para completar

esta versión aportando material de análisis, comentando los borradores y de

otras formas, están: Stacy Belledin, Rachel Boba, Karen Bullock, Barbie

Brookover, Christopher Bruce, Andy Brumwell, Graham Farrell, Rob Guerette,

Samantha Gwinn, Shane Johnson, Johannes Knutsson, Gloria Laycock,

Nancy Leach, Deborah Loewen, Tamara Madensen, Mangai Natarajan,

Cynthia Pappas, Ken Pease, Nanci Plouffe, Barry Poyner, Jerry

Ratcliffe, George Rengert, Nick Ross, Kim Rossmo, Rana Sampson,

Matthew Scheider, Karin Schmerler, Michael Scott, Nick Tilley, Susan

Wernicke, Matt White y Deborah Lamm Weisel. A todos ellos les damos las

gracias.

 

Replantee su trabajo

prepárese

 

Replantee su trabajo

37

Paso 1 1

Replantee su trabajo

C

 

omo la mayoría de la policía y las autoridades responsables de procurar e

impartir justicia, es probable que usted piense en términos más bien modestos

acerca de su trabajo. No resuelve los delitos por sí mismo. Tampoco le

corresponde establecer las prioridades acerca de la lucha contra la delincuencia

en su institución. En cambio, reúne información para los encargados

de realizar el “verdadero” trabajo de encontrar nuevas formas de arres

 

tar

a los delincuentes. Responde cuando oficiales y sargentos le solicitan las

estadísticas más recientes de asalto o robo de autos. Elabora una gráfica de

delincuencia para las reuniones semanales de modo que el teniente sepa en

dónde se requiere un esfuerzo mayor, y recopila estadísticas mensuales que

los demás necesitan para preparar sus propios informes. En otras palabras,

permanece en el asiento de atrás mientras otros se encargan de conducir y

solicitan su ayuda sólo cuando es necesario.

Este manual le ayudará a replantear su función. Incluso la persona que

viaja en el asiento de atrás puede ayudar a que el conductor se oriente. El

control de la información es crucial y la capacidad de analizarla trascendental.

La persona que aprende esto se convierte en un miembro esencial del

equipo, pero no en términos de poder o estatus. Nos referimos a un desafío

que todas las fuerzas responsables de la lucha contra la delincuencia enfrentan:

¿cómo resolver problemas delictivos perdurables y repetitivos? Piense

que usted es miembro de un equipo que ayuda a resolver estos problemas

y que cumple una función especial dentro de él. Conforme vaya utilizando

este manual irá dándose cuenta de cómo cumplir con esa función y de lo

esencial que resulta.

Para cumplir con esta función esencial, debe adquirir más conocimientos.

No nos referimos a mejorar sus habilidades en la computadora o en la

elaboración de gráficas, aunque son cosas importantes. Necesita saber más

acerca de la delincuencia, convertirse en un recurso fundamental de su departamento

como un experto en delincuencia local. Si surge una nueva oleada

de robo, usted debe ser el primero en enterarse y comunicarlo analizando,

obteniendo estadísticas y reuniendo los hechos elementales. Si se queda

esperando, otros hablarán de lo que sucede sin tener los datos fundamentales.

Será relegado de nuevo al asiento trasero. Usted es la persona “de los

38 prepárese

datos” y su deber es identificarlos tan pronto como sea posible, utilizando

los mejores medios a su alcance. Con frecuencia esto significa ir má alláde

la información que tiene la policía. Este manual le indicará cómo emplear

otras fuentes de información, incluyendo entrevistas con víctimas y delincuentes

o registros delictivos realizados por empresas privadas. Convertirse

en fuente de información es un primer paso. Asimismo, lo ideal es convertirse

en una fuente que avise de peligros. Su capacidad para esto dependerá

de qué tan abierto sea su superior, pero al menos podrá aportar, con información

y datos, opciones o apoyo a las sugerencias de otros.

Sobre todo debe mantenerse al tanto de qué funciona y qué no en el ejercicio

policial. ¿Qué tan efectivos son los patrullajes aleatorios? ¿Con qué

frecuencia interviene la policía al momento de efectuarse un delito? ¿Con

cuánta frecuencia los delitos son solucionados gracias a una labor de investigación

paciente o a la evidencia forense? ¿Qué tan productivas resultan las

emboscadas y los trabajos de seguimiento en cuanto a arrestos? ¿Qué costo

tiene en tiempo para los oficiales reforzar ciertas medidas? ¿Cuáles son los

índices de arresto en los distintos tipos de delitos? ¿Cuántos tipos de delitos

son reportados? Conocer las respuestas a estas preguntas le indicará por qué

hasta los oficiales más dedicados son relativamente ineficaces al momento

de prevenir el delito y por qué cada vez más corporaciones de policía están

adoptando el modelo de políticas orientadas a la resolución de problemas

delictivos (

 

porpd).

El principal propósito de este manual es dar a conocer el modelo de dichas

políticas y la función crucial que usted puede desempeñar en su implementación.

Este manual le ayudará a distinguir las políticas orientadas a la resolución

de problemas delictivos de otras formas de políticas de policía comuni

 

taria.

Le enseñará cómo estas políticas pueden mejorar su eficacia recurriendo

a las

 

condiciones ambientales criminológicas1 (criminología ambiental) y la

prevención situacional del delito. Describe cada una de las cuatro etapas de

un proyecto en

 

resolución de problemas delictivos: revisar cuáles son los

problemas delictivos, analizar a fondo un problema específico, dar respuesta

al problema implementando soluciones y evaluando los resultados del proyecto;

además, incluye ejemplos de datos e información que pueden aportar

a cada etapa. Finalmente, ilustra el tipo de análisis que puede realizar en cada

una de las cuatro etapas para trabajar eficazmente como miembro del equipo

de políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos.

Las etapas de un proyecto en resolución de problemas delictivos requieren

que trabaje en un mismo problema más tiempo que el que acostumbra.

1

 

Del inglés Environmental Criminology; en español se utilizan también los siguientes

términos: criminodinámica, criminología ambiental o criminogénesis [

 

n. del e.].

Replantee su trabajo 39

Es probable que pase semanas o meses en la resolución de problemas delictivos,

en lugar de las escasas horas que emplea para describir un punto de

robo frecuente o preparar un informe mensual. Si es necesaria una evaluación

detallada de los resultados, puede pasar hasta más de un año trabajando

en ello. Tal vez sea necesario explicárselo a los oficiales que pidan su ayu

 

da.

Al principio puede sorprenderles que un solo proyecto le lleve tanto

tiempo, pero pronto apreciarán su profundo compromiso para hacer que el

esfuerzo valga la pena.

Si no puede comunicar los resultados de su trabajo habrá perdido el tiem

 

po.

Las secciones finales del manual ofrecen sugerencias para comunicarse

con mayor eficacia y preparar el informe con gráficas y cuadros sencillos.

Sus presentaciones deben establecer un curso de acción, aunque siempre

debe dejar en claro los límites de su información y avisar a los oficiales que

sus recomendaciones están basadas más en suposiciones que en hechos.

Es imposible que este manual le diga todo lo que necesita saber o hacer

para convertirse en un analista de resolución de problemas delictivos

 

. Su

búsqueda por mejorar sus habilidades profesionales y técnicas debe ser

constante, así como su deseo de mantenerse al día con las innovaciones más

recientes en los campos de su interés. Debe tener la iniciativa para encontrar

maneras más eficaces de captar información y mejores formas de procesar

 

la,

pues el tiempo restado a las tareas de rutina implica más tiempo dedicado

al análisis de los problemas. Debe leer más y explorar fuentes de información

distintas. En el manual se recomiendan lecturas complementarias, pero

también es preciso que usted busque más material. Para conseguirlo, debe

trabajar en coordinación con analistas de otros departamentos y acudir a

reuniones profesionales de criminalistas, policías y criminólogos. En estos

encuentros trate de comunicar sus hallazgos realizando presentaciones de

los análisis más importantes o más recientes que haya realizado.

En poco tiempo se verá más que como un simple técnico con formación

para manipular y presentar datos. Será más bien un investigador —con un

perfil altamente práctico— que sabe valerse de los mejores elementos científicos

para mejorar la eficacia de la lucha contra la delincuencia. Al mismo

tiempo también reconocerá que forma parte de una profesión en ciernes a

cuyo desarrollo usted puede contribuir.

R

 

econsidere su trabajo

1)

 

 

Conviértase en un experto en delincuencia.

2)

 

 

Conozca bien qué funciona en la labor policial.

40 prepárese

3)

 

 

Promueva soluciones a problemas.

4)

 

 

Ocupe su puesto en el equipo de proyectos.

5)

 

 

Amplíe sus conocimientos de las condiciones ambientales criminológicas.

6)

 

 

Perfeccione sus habilidades de investigación.

7)

 

 

Comuníquese de manera eficaz.

8)

 

 

Fortifique su carrera.

L

 

ectura compleme ntaria

Braga, Anthony (2002),

 

Problem-Oriented Policing and Crime Prevention, Criminal

Justice Press, Monsey, Nueva York.

41

2

Paso 2

Conviértase en un experto

en delincuencia local

¿C

 

uántas veces le han hecho las siguientes preguntas en su trabajo?

1)

 

 

¿Cuáles son las principales zonas de riesgo en robo de autos en este momento?

2)

 

 

¿Cuáles son las tiendas de abarrotes con mayor número de asaltos

y por qué?

 

3) ¿Qué se llevan los asaltantes de las tiendas y en dónde venden

estos productos?

 

4) ¿Disminuyen los delitos en la calle si hay mejor iluminación?

5)

 

 

¿En qué complejos habitacionales existe tráfico de drogas?

Quizá no pudo responder a todas, y a algunas pudo sólo después de un

análisis muy particular. Pero suponga que las respuestas a éstas y muchas

otras preguntas estuvieran a su alcance. Considere que usted fuera un experto

en delincuencia de su localidad. Se trata, en realidad, de una función que

nadie más puede cumplir porque:

 

1) los oficiales están muy ocupados atendiendo

llamadas;

 

2) los detectives están concentrados en casos específicos;

3)

 

 

los sargentos están supervisando a sus oficiales; 4) los tenientes están vigilando

la capacidad de respuesta en grandes áreas geográficas, y

 

5) el jefe, sus

asistentes y capitanes están muy ocupados con problemas administrativos.

En síntesis, no hay quien pueda ver la imagen completa de la delincuencia.

Pero si usted se convierte en un experto en delincuencia de su localidad,

estaría ayudando a tener un Departamento mejor informado, más eficiente

y capaz de utilizar todos sus recursos para combatir el delito. Esto incrementaría

sus oportunidades para alertar a los ciudadanos, detectar a los delincuentes

y poner en marcha programas preventivos. En suma, podría ayudar

a muchas personas si sabe cómo recabar la información adecuada.

Para convertirse en un experto en la delincuencia local, continuamente

debe reunirse con trabajadores de urgencias y oficiales para que le comenten

sus observaciones. Recuerde que tal vez los oficiales del último turno ni

siquiera vean a los oficiales del primero, y que los asignados a una zona

determinada de la ciudad no conozcan a los de otras partes. Cuando llega a

suceder, hablan más bien de las excepciones, no de las reglas; de lo que les

incomoda, pero no de la rutina. Y la rutina es el verdadero alimento del

criminalista.

Únase a los patrullajes cuando tenga tiempo; esto no sólo le permitirá

conocer mejor a los oficiales de su Departamento, sino que comprenderá

42 prepárese

mejor su trabajo y los problemas que enfrentan en las calles. Matt White,

criminalista de la oficina del alguacil de Jacksonville, Florida, recomienda

llevar una computadora portátil con datos del Sistema de Información Geo

 

gráfica

(

 

sig), lo que le permitirá comparar la información disponible del

área con las percepciones de los oficiales.

Las escenas de los delitos graves reciben mucha atención, pero no sucede

lo mismo con delitos menores. Puede aprender mucho si los visita, sobre

todo cuando trata de comprender un problema delictivo en particular. Comparar

los expedientes delictivos con sus propias observaciones podría revelarle

importantes detalles respecto a lugares y circunstancias que no han

sido tomados en cuenta, tal vez porque el formato del expediente no los

solicita de manera explícita. Con base en esta información, puede sugerir

cambios en los formatos de registro de información que ayuden tanto a detectar

delincuentes como a prevenir delitos.

Procure mantenerse al tanto de las últimas tendencias de la delincuencia.

Lea distintos reportes acerca de actos delictivos para saber si algo nuevo

está sucediendo. También preste mucha atención en los delitos fallidos

(véase el recuadro de la página siguiente). Algunos delincuentes actúan con

base en un proceso de prueba y error para encontrar nuevas maneras de conseguir

lo que quieren con el menor esfuerzo posible. Quienes buscan mani

 

pular

cajeros automáticos pueden verse en dificultades para encontrar un

método adecuado, pero una vez que dan con él, se propagará. Si usted conoce

el método que emplean, podrá informar a policías y público en general.

Con mucha frecuencia en ciertos lugares ocurre el mismo problema delictivo.

Puede haber un aumento en los robos a sitios en construcción, que

nunca antes habían ocurrido. Pero seguro en algún otro sitio sí han sucedido.

Por eso es importante estar alerta en los cambios de objetivos delictivos

y

 

modus operandi. La internet es buena fuente de información respecto a

delitos que otros están estudiando. También debe recurrir a sus colegas criminalistas

de las corporaciones cercanas, es posible que tengan exactamente

el mismo problema, tal vez incluso implicando un mismo grupo de delincuentes.

No se limite exclusivamente a la policía porque puede haber muchas otras

personas con bastante información acerca de los problemas de delincuencia,

por ejemplo:

 

1) los inspectores de servicios urbanos pueden detectar esta

plaga antes que otros;

 

2) los dueños de bares o tabernas saben si hay menores

bebiendo, lugares de mala reputación o con mal servicio (¡por supuesto,

nunca dirán que los suyos!);

 

3) los directores de escuela están bien informados

del vandalismo que hay al interior y en los alrededores de sus instituciones;

4)

 

 

los dueños de pequeños comercios se mantienen alerta para resolver

Conviértase en un experto en delincuencia local 43

los problemas de los alrededores; por ejemplo, los farmacéuticos saben

bien qué roban de su negocio o si hay personas intoxicadas rondando por las

inmediaciones;

 

5) el personal de servicios de urgencia atiende muchas lesiones

producto de delitos que registran, pero no que pueden reportar a la

A

 

prenda de los intentos fall idos

El Departamento de Policía de Chula Vista, California, sabía que el auge de

construcciones en la ciudad empeoraría el problema de robo a casa-habitación.

Se pensaba que las nuevas casas serían ocupadas por parejas con poder

adquisitivo que saldrían durante el día, momento en que podrían ocurrir los

robos. En consecuencia, la policía decidió examinar la eficacia de las medi

 

das

de seguridad para ver cuáles podían integrarse a las nuevas casas o sugerirse

a los propietarios. Cathy Burciaga, criminalista del Departamento, comparó

los robos consumados con los intentos fallidos durante 18 meses en 569

casas de la ciudad, de ahí infirió que las nuevas casas deberían instalar cerro

 

jos

adicionales tanto en la puerta delantera como en la lateral. Entrevistas a

250 víctimas y 50 ladrones revelaron que ninguno de estos últimos había

intentado entrar a una casa con ventanas de doble vidrio. Esto llevó a recomendar

que todas las ventanas de las nuevas casas tuvieran doble vidrio y

cumplieran con normas estrictas de seguridad en las entradas.

Robos

concretados

Intentos

fallidos ¿Funcionó?

 

 

a

Con la luz del amanecer 28% 29% No

Con luces interiores encendidas 26% 29% No

Con la luz de un reloj electrónico

en el interior 9% 11% No

Con cerrojo en la puerta delantera 28% 25% No

Con cerrojo en puertas delantera y

lateral 15% 29% Sí

Con detector de movimiento en el

exterior 23% 36% Sí

Con radio/TV encendido 9% 18% Sí

Con señal de alarma de una

compañía 19% 36% Sí

a

 

“Sí”: el elemento estuvo presente en una mayor proporción de intentos fallidos que de

concretados.

44 prepárese

policía;

 

6) los centros de atención a mujeres golpeadas o violadas están

mucho mejor informados de los patrones de violencia intrafamiliar que la

mayoría de los oficiales de policía, y

 

7) los guardias de seguridad privada

son a menudo los primeros en descubrir un delito en particular; pero también

poseen información que puede contribuir a la comprensión general de

los patrones delictivos.

Los mismos delincuentes constituyen una fuente de información insospechada.

Aunque no admitan sus propias acciones, con frecuencia se muestran

dispuestos a decir “cómo acostumbra hacerse el trabajo”. De hecho,

muchos delincuentes están dispuestos a platicar respecto al oficio delictivo

y a contar detalles de cómo robar tarjetas, cómo deshacerse de la mercancía,

qué busca hoy en día un delincuente y cosas similares. En ocasiones puede

ser muy provechoso pedir a sus colegas policías que obtengan esta información

de los infractores.

Por último, las víctimas pueden revelarle mucho acerca del delito. En

delitos como robo a casa-habitación, probablemente no puedan proporcionarle

la hora exacta en que ocurrió el delito, pero sí por dónde entró el

delincuente, qué objetos faltan, en qué habitación o piso no había nadie,

etcétera.

C

 

ómo ser un expe rto en del incuencia local

1)

 

 

¡Aléjese de su computadora!; 2) platique con los oficiales acerca de lo

que observan;

 

3) únase a los patrullajes y hable con los trabajadores de

urgencias;

 

4) visite las escenas del crimen y verifique los expedientes; 5)

revise los delitos fallidos para descubrir exactamente dónde estuvo el error;

6)

 

 

hable con policías acerca de problemas de delincuencia específicos;

7)

 

 

intercambie información con comerciantes y elementos de seguridad privada;

8)

 

 

consulte a los criminalistas de localidades cercanas respecto a los

cambios en objetivos y métodos delictivos;

 

9) solicite a los oficiales que

interroguen a los delincuentes acerca de los métodos que emplean;

 

10) obtenga

información de las víctimas sobre cuándo, cómo y dónde ocurrieron

los hechos con exactitud, y

 

11) ayude a mejorar los formatos de reportes

delictivos y la recopilación de datos.

45

3

Paso 3

Sepa qué funciona (y qué no)

en el trabajo policial

T

 

ener evidencias acerca de lo que funciona correctamente en el trabajo

policial es un punto fundamental para el desempeño de un criminalista del

siglo

 

xxi. Saber cómo obtenerlas puede ayudarle a aplicar nociones que los

profesionales de la policía han descubierto en el último tercio de siglo.

Ha sido muy estudiado cuáles son las prácticas policiales que reducen el

delito con eficacia y cuáles no. Recientemente la Academia Nacional de las

Ciencias convocó a un panel de expertos en Ciencias Sociales para que revisaran

todas las investigaciones en torno al trabajo de la policía, incluyendo

su eficacia. El informe de dicho panel se muestra en el recuadro de la página

48. Los métodos menos eficaces en reducción del delito aparecen en el cuadrante

inferior izquierdo y los de mayor eficacia en el superior derecho.

En el cuadrante inferior izquierdo tenemos el “modelo típico” de policía

que predomina en Estados Unidos. Este modelo se caracteriza por su hincapié

en la

 

imposición de la ley1 y su desempeño desarticulado. Aquí encontramos

patrullajes generalizados para detener a delincuentes, respuestas rápidas

a una variedad de llamadas que solicitan intervención policial por muy distintas

razones, seguimientos de delitos y otras actividades relacionadas con

la imposición de la ley que no hacen muchas distinciones entre características

de gente, lugares, horas o situaciones. Frente a la exigencia pública de

reducir

el delito, funcionarios y medios, acostumbrados al modelo típico,

pedirán más policías, disminuir los tiempos de respuesta, tener presencia policial

visible, incrementar el promedio de investigaciones exitosas y efectuar

más arrestos. La misma importancia tienen cosas que ni medios ni funcionarios

públicos solicitan: mayor precisión respecto a quién, qué, cuándo, dónde,

por qué y cómo se cometen los delitos; distinguir entre varios tipos de

delitos; involucrar a otras instituciones, privadas y públicas, en la identifica

 

ción

de delitos; o encontrar alternativas a la simple imposición de la ley.

Algunas de las primeras investigaciones acerca de eficacia policial aborda

 

ron

aspectos del modelo típico. De manera congruente las investigaciones no

1

 

Del inglés Law Enforcement. Aquí se decidió utilizar el término “imposición de la ley”.

[

 

n. del e.]

46 prepárese

probaron que el modelo típico tuviera algún efecto sobre el delito, la desobediencia

al orden social o el temor a cometer actividades ilegales. El patrullaje

aleatorio, la velocidad de respuesta, el seguimiento de investigaciones y los

arrestos pueden ser muy buenos para otros propósitos, pero no podemos esperar

que alguna de estas prácticas repercuta en el grado del delito o desobediencia

al orden social. Tampoco hay evidencia que sustente que aumentar el

número de policías dedicados a estas actividades afecte la delincuencia.

Las investigaciones destacan que para tener un efecto sobre la delincuencia

las estrategias policiales deben incluir los dos elementos que represen

 

tan

los ejes del recuadro. Primero, la estrategia debe diversificar sus aproxi

 

maciones

al delito y la desobediencia al orden social; es decir, la policía

debe tratar el delito y las conductas escandalosas con una diversidad de

herramientas más allá de la simple imposición de la ley. Es la idea expresada

por el eje vertical. Hay evidencias de que trabajar con el público y no

conformarse con la simple imposición de la ley puede tener efectos modestos

reduciendo la delincuencia y la desobediencia al orden social cuanto

más personal es el contacto entre policía y ciudadanos, más aumentan las

probabilidades de afectar la delincuencia.

El segundo elemento necesario para una policía de alta eficacia es saber

enfocar las acciones, elemento expresado por el eje horizontal del recuadro.

Hay evidencia bastante sólida respecto a que redoblar esfuerzos en una zona

geográfica delictiva en particular o en determinados puntos de desobedien

 

cia

al orden social, puede resultar positivo, al menos en el corto plazo. Esto

quiere decir que el patrullaje enfocado en áreas muy específicas de activi

 

dad

delictiva (determinadas esquinas o manzanas, por ejemplo) tiene un

pequeño efecto sobre la delincuencia y uno aún mayor en la desobediencia

al orden social. Esto puede conseguirse intensificando o no los arrestos.

CompStat y otras innovaciones similares de finales de la década de los noventa

pretenden aprovechar estos hallazgos. La Oficina de Servicios de Po

 

licía

Comunitaria ha publicado una

 

Guía de problemas específicos acerca

de cuándo endurecer la normatividad, y otras tácticas similares resultan efi

 

caces

y cuándo no (véase la sección “Lecturas complementarias”).

Si unos cuantos individuos son los responsables de la mayoría de la delincuencia

y la desobediencia al orden social, la delincuencia debe disminuir

al retirarlos de la circulación. Pese a que esto suena bien en principio,

las investigaciones al respecto todavía son muy escuetas, de modo que no

hay seguridad de si los programas de reincidencia en el delito verdaderamente

funcionan o si sólo tienen una apariencia prometedora que no se

cumple en la realidad.

Las políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos (

 

porpd)

aplican ambos elementos al combinar una diversidad de enfoques con ac

 

Sepa

qué funciona (y qué no) en el trabajo policial 47

ciones bien enfocadas. ¿Qué tan efectivo resulta? Existe mucha evidencia

que, valiéndose de métodos de investigación que van de lo simple a lo muy

severo, ha comprobado que esta es una combinación que reduce el delito

y la desobediencia al orden social. En primer lugar, muchos de los esfuerzos

en la resolución de problemas delictivos han sido implementados después

del fracaso de una acción de imposición de la ley con vistas a tener

efectos duraderos sobre la delincuencia, de modo que les hacía falta probar

algo más. En uno de los primeros ejemplos, la policía de Newport News,

Virginia, batalló durante más de una década con el alto índice de robo a

casa-habitación en los departamentos de Nuevo Briarfield. Habían obteni

 

do

algunos resultados a corto plazo con varios métodos de imposición de la

ley, como patrullajes a pie y programas de miniestaciones de policía. Pero

cada vez que la policía retiraba los refuerzos de Nuevo Briarfield el índice

de robo a casa-habitación se incrementaba. Fue hasta que aplicaron un tratamiento

de

 

porpd —el cual involucró a ciudadanos, autoridades de vivienda

pública, departamento de bomberos, oficinas de servicios urbanos y el

equivalente a la Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano de Estados

Unidos— que pudieron reducir sustancialmente los robos. Por otra parte, al

comparar el tratamiento en la resolución de problemas delictivos con la típica

imposición de la ley en zonas con alta venta de drogas en la ciudad de

Jersey, Nueva Jersey, los investigadores David Weisburd y Lorraine Green

descubrieron que el primero tenía un impacto mayor, de modo que, si bien

la imposición de la ley

 

enfocada en un punto específico es más eficaz que

una imposición de la ley

 

sin puntos específicos, el tratamiento en la resolución

de problemas delictivos en un punto específico supera su eficacia.

Las lecciones que ha dejado un tercio de siglo dedicado a la investiga

 

ción

ahora están dando frutos. Para lograr un desempeño policial eficiente

se requiere tanto de una atención específica como de una diversidad de enfoques.

El trabajo policial de menor eficacia no utiliza ninguno de estos

elementos. La explicación a esto también es clara. Si se emplean diversos

enfoques que no están centrados en algo específico, resulta difícil aplicar el

tratamiento adecuado a la gente y el lugar que lo necesitan. Si la policía se

enfoca en las zonas de riesgo, pero sólo refuerza la ley, su eficacia será limitada.

Un cuerpo de policía verdaderamente eficaz debe aprovechar los

detalles de cada situación delictiva para disminuir las oportunidades para el

delito. Los criminólogos cumplen con funciones importantes cuando apli

 

can

ambos elementos: realizan acciones específicas valiéndose de métodos

analíticos y ayudan a modelar tácticas policiales de acuerdo con los detalles

propios de los problemas que van descubriendo. Esto hace al

 

xxi el siglo del

análisis delictivo dentro de la policía.

48 prepárese

L

 

ecturas compleme ntarias

Scott, Michael (2003), “The Benefits and Consequences of Police Crackdowns,

Problem-

Oriented Policing Guides”, Response Guides Series No. 1, (disponible

en www.popcenter.org y www.cops.usdoj.gov

 

), Office of Community Oriented

Policing Services, Washington, DC.

Weisburd, David, y John Eck (2004), “What Can Police Do to Reduce Crime, Disorder

and Fear?”,

 

The Annals of the American Academy of Political and Social

Science

 

 

593: 42-65.

Distintos tratamientos

Eficacia de las estrategias policiales

Mayor eficacia:

Aplicación de

múltiples

tratamientos,

incluyendo

reforzamiento

de la ley.

Policía comunitaria

Eficacia escasa o nula

- P olicía comunitaria

impersonal (ej., boletines)

Eficacia de ligera a

moderada

- Contactos personales en

la comunidad

- Intercambio respetuoso

policía-ciudadano

- Fortalecer la legitimidad

de la policía

- P atrullajes a pie (sólo

reducen el miedo)

porpd

Eficacia moderada

- P olíticas orientadas a la

resolución de problemas

delictivos

Eficacia alta

- Análisis del delito en zonas de

riesgo

Menor eficacia:

Apoyada casi

exclusivamente

en la

imposición de

la ley.

Modelo típico

Eficacia escasa o nula

- Aumentar elementos

- P atrullajes generales

- V elocidad de respuesta

- Seguimiento de

investigaciones

- Arrestos indiferenciados

por violencia doméstica

Policía enfocada

Eficacia inconsistente o débil

- Investigaciones de reincidencia

en delito

Eficacia de moderada a elevada

- Reforzamiento intensivo

específico

- P atrullajes en zonas de riesgo

Baja Centro específico Alta

Adaptado del National Research Council (2003), Wesley Klogan y Kathleen Frydl (eds.),

Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence. Committes to Review Research on Police

Policy and Practice

 

 

(“Precisió y Eficacia en Policí: la Evidencia. Comitépara la Evaluación

de Investigaciones sobre Métodos y Prácticas Policiacas”) The National Academies Press,

Washington, DC, recuadro 6.1 y tabla 6.1, pp. 248-249.

CONOZCA las políticas

orientadas a la resolución

de problemas delictivos

 

51

Paso 4

Conviértase en un experto

en políticas orientadas

a la resolución de problemas delictivos

C

 

uando ocurre un delito grave uno espera que la policía reaccione de inmediato

brindando ayuda y seguridad a las víctimas, además de una rápida

movilización para arrestar a los delincuentes. Sin embargo, hemos visto que

en muchas ocasiones la policía no puede arrestar a los culpables ni, de hacerlo,

asegurar que serán condenados. Hemos visto también que los patrullajes

que pide la gente no son una forma eficaz de aprehender a un delincuente.

Esto significa que mucho del trabajo que la policía realiza para dejar satisfe

 

cha

a la opinión pública es limitado en cuanto a control de la delincuencia.

Si la gente conociera estos hechos, no pediría que la policía abandonara

los patrullajes o disminuyera su respuesta a los delitos graves. Más bien

esperaría que la policía encontrase nuevas y mejores formas para controlar

la delincuencia sin descuidar sus labores habituales. De hecho, eso es lo que

los altos mandos policiales han intentado obtener experimentando con la

policía comunitaria y las

 

porpd. Si bien dentro de todas estas innovaciones

los criminólogos juegan un papel bien definido, las

 

porpd los pone en el

centro de la atención y les otorga una importante función en el equipo. Es

necesario saber en qué consiste ésta.

Herman Goldstein, en un artículo publicado en 1979, expuso por primera

vez el concepto

 

Problem-Oriented Policing (pop, por sus siglas en inglés;

políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos,

 

porpd). Su idea

era sencilla. Fundamentalmente la policía debía tratar de cambiar las condiciones

propiciatorias de problemas delictivos recurrentes y no sólo responder

a los incidentes una vez ocurridos o impedirlos mediante patrullajes

preventivos. Para la policía es desmoralizante tener que volver en repetidas

ocasiones al mismo lugar para tratar problemas causados por el mismo pequeño

grupo de delincuentes. Considera que es sobrepasada por el número

de llamadas y por el esfuerzo inútil de atenderlas todas con rapidez. Para

escapar de esa trampa, Goldstein afirmaba que la policía debería adoptar un

enfoque en la resolución de problemas delictivos que atravesar por estas

cuatro etapas:

4

52 CONOZCA las porpD

1)

 

 

Revisión de la información disponible para identificar patrones en los

incidentes que se atienden rutinariamente.

2)

 

 

Someter dichos patrones (o problemas) a un análisis minucioso de las

causas.

3)

 

 

Descubrir nuevas respuestas para intervenir antes en la cadena de causalidades

y así reducir la probabilidad de que esos delitos se cometan en el

futuro. Estas nuevas estrategias no deben limitarse a esfuerzos para identi

 

ficar,

arrestar y condenar delincuentes. En cambio, sin renunciar al uso de

la fuerza de ley cuando ésta sea la respuesta más eficaz, las

 

porpd buscan

otro tipo de respuestas potencialmente eficaces (que pueden requerir la co

 

laboración

con otras personas) con acento en la prevención.

4)

 

 

Evaluar el impacto que tienen las intervenciones y, de no funcionar,

empezar de nuevo el proceso.

base

 

son las siglas que refieren las cuatro etapas de un proyecto en delito

especializado: búsqueda, análisis, solución y evaluación. Cada una

será examinada minuciosamente en capítulos posteriores de este manual,

pero ya puede irse dando cuenta por qué tiene usted una función primordial

dentro de las

 

porpd. Usted es la persona más familiarizada con la información

policial y quien mejor sabe cómo analizar y elaborar gráficas y mapas

con ella para identificar patrones latentes. Más que cualquier otro miembro

del Departamento, usted puede saber cómo emplear los datos para evaluar

iniciativas novedosas. Si se decide a convertirse en un experto en delincuencia

local, también sabrá dónde encontrar más información relevante

respecto a los problemas; dónde dar con información en internet y literatura

especializada acerca de respuestas exitosas en otras partes; cómo utilizar

información

de condiciones ambientales criminológicas en el desarrollo

de un análisis delictivo y cómo anticipar y medir cualquier posible

desplazamiento. Si diariamente no se compromete con estas cuatro etapas,

el proyecto de

 

porpd no conseguirá reducir sustancial y sostenidamente los

problemas.

La resolución de problemas delictivos puede ser un poco complicada. Las

principales dificultades radican en el análisis y la evaluación, justo donde

usted puede realizar su mayor contribución. En efecto, desde el principio

Goldstein argumentó que las

 

porpd dependían sobre todo de que hubiera

capacidad analítica de alto nivel disponible en el Departamento, argumento

que ha seguido repitiendo en publicaciones más recientes. De hecho, ha

brindado un amplio apoyo a la idea de redactar un manual como éste, dirigido

especialmente a la función del criminólogo en el esquema de las

 

porpd.

Tal vez esté de acuerdo en que su desempeño es fundamental para los

proyectos de resolución de problemas delictivos, pero también puede estar

 

Conviértase

en un experto en PORPD 53

se preguntando cómo triunfará en esta función dadas las realidades de su

trabajo. ¿Cómo podrá dedicar el tiempo necesario en el análisis tan minucioso

requerido? ¿Cómo puede comprometerse a largo plazo con un proyecto

cuando constantemente le piden informes estadísticos y mapas inmediatos?

¿Cómo es que lo aceptarán como igual en el equipo, sobre todo

cuando usted no es más que un simple civil? ¿Cómo trabajará en un plano

de igualdad si su jefe debe aprobar cada análisis que usted sugiere y supervisar

todo su trabajo antes de salir de la unidad? ¿Cómo podrá calmar la

natural impaciencia de los oficiales por encontrar una solución antes de

concluir el análisis? ¿Cómo persuadirlos para que consideren otras solucio

 

nes

aparte de identificar y arrestar delincuentes? ¿Cómo deberá enfrentar

las críticas por interesarse más en la investigación que en las acciones prácticas?

En resumen, debe estarse preguntando en qué planeta vivimos nosotros

porque en nada se parece al que usted conoce.

Esas son buenas preguntas, pero creemos que la policía está cambiando

y usted puede ayudar a acelerar estos cambios. Existe una ligera pero cre

 

ciente

presión para hacer que la policía se vuelva más eficaz, y la época en

que los jefes podían decir que habría menos delincuencia si dispusieran de

más recursos pasó hace mucho. Actualmente, por lo menos en las unidades

grandes, deben proporcionarse argumentos detallados, sustentados con evi

 

dencia,

para justificar la solicitud de recursos y explicar con precisión el uso

que se les dará. Cada día el desempeño es vigilado más de cerca y los resultados

que muchas ciudades han conseguido en la reducción de la delincuencia

restan validez a los pretextos para el fracaso.

En síntesis, cada vez con mayor frecuencia la policía debe apoyarse en

datos para obtener recursos y manejarlos con eficiencia. Al proporcionar

tales datos, usted puede aprovechar esta oleada de cambio para consolidar

su carrera en la policía, aunque deberá trabajar pacientemente para

administrar la información en el momento oportuno, de modo que ésta

sea de utilidad para la organización. De hacerlo así y de mantenerse fir

 

memente

concentrado en reducir la delincuencia, poco a poco irá ocupando

un sitio central en el trabajo policial. Las

 

porpd le ofrecen el vehículo

perfecto para esto. Todos sabemos que en el trabajo policial

abundan corrientes pasajeras que desaparecen tan pronto como llega algo

nuevo. Muchos oficiales veteranos siguen determinada corriente durante

un tiempo con la esperanza de que los altos mandos pierdan interés en

ella para poder volver a sus ocupaciones normales. Pero las

 

porpd trabajan

de manera distinta; tienen la capacidad de llegar para quedarse porque

rinden resultados.

54 CONOZCA las porpD

L

 

ecturas compleme ntarias

Goldstein, Herman (1979), “Improving Policing: A Problem-Oriented Approach”,

Crime & Delinquency,

 

 

abril, pp. 234-258.

(1990),

 

Problem-Oriented Policing, McGraw-Hill, Nueva York.

(2003), “On Further Developing Problem-Oriented Policing. In Problem-Oriented

Policing. From Innovation to Mainstream”, Johannes Knutsson (ed.),

 

Crime

Prevention Studies

 

 

, vol. 15, Criminal Justice Press, Monsey, Nueva York.

55

5

Paso 5

Sea fiel a las PORPD

A

 

lg unos mandos policiales atraídos por las políticas orientadas a la resolución

de problemas delictivos también recurren a otras estrategias como policía

comunitaria, políticas de “ventanas rotas”,

 

1 trabajo de inteligencia y

CompStat. Dependiendo de cómo sean implementadas, dichas estrategias

adicionales pueden o no ser compatibles con las

 

porpd. Aun implementadas

de manera competente, no sustituyen a aquéllas, por lo que es de suma importancia

entender qué distingue a las

 

porpd de dichas estrategias.

Las

 

porpd consisten en un método para analizar y solucionar problemas

de delincuencia. La policía comunitaria, por su parte, representa un concepto

de organización de mayor amplitud que incluye dar solución a la delincuencia

como lo contemplan las

 

porpd, pero también desarrollar alianzas

con miembros y grupos de la comunidad. Además, la policía comunitaria se

propone cambios organizacionales al interior de una corporación de policía

(como tomar decisiones descentralizadas, efectuar conteos demográficos,

dar capacitación a los miembros de la unidad y evaluar al personal) diseñadas

para apoyar la solución del delito, las alianzas en la comunidad y la

orientación proactiva para problemas de delincuencia y desobediencia al

orden social. Así, la policía comunitaria, más que las

 

porpd, está enfocada

en la interacción pública de los cuerpos policiales y representa un concepto

organizacional de mayores proporciones que incorpora principios de las

porpd

 

. Cuando actúa bien, la policía comunitaria proporciona un concepto

sólido que sirve de base para comprometerse con las

 

porpd, pero es poco

probable que una policía que ignore los principios de las

 

porpd dé resultados

en cuanto a reducir la delincuencia.

Con las

 

porpd identifican aliados cuya colaboración es necesaria para

tratar un problema específico

 

. Lo ideal es que la policía comunitaria haga lo

mismo. Si hay un problema de asaltos cerca de las estaciones de camiones,

un aliado obligado sería la autoridad de tránsito local. Si el problema es de

hurtos a tiendas, se precisa la cooperación de los comerciantes de la zona. A

menudo los propios miembros de la comunidad son quienes señalan los

1

 

En México, el equivalente serían las infracciones contra la tranquilidad de las personas

o ciudadanía, que contempla la Ley de Cultura Cívica del Distrito Federal. [

 

n. del e.]

56 CONOZCA las PORPD

problemas. Algunos miembros (incluso delincuentes) pueden aportar información

muy útil para hacer el análisis delictivo, también ayudar a aplicar

soluciones (colocar cerrojos, por ejemplo, o negarse a dar dinero a los mendigos).

El éxito de un esfuerzo en la resolución de problemas delictivos

podría depender de la reacción de la comunidad. Sin embargo, difícilmente

la comunidad en su conjunto podrá ayudar con el trabajo técnico especializado

que conlleva el análisis del delito, el desarrollo de soluciones y la

evaluación de los esfuerzos. Aparte de crear alianzas en torno a un proble

 

ma

específico, la policía comunitaria también intenta establecer una colabo

 

ración

con toda la comunidad (y con organizaciones gubernamentales) para

así aumentar la confianza y la cooperación general. En este sentido, supera

las alianzas que crean las

 

porpd. Las instituciones que adoptan el concepto

más generalizado de policía comunitaria deben tener cuidado en no dejar

que estas alianzas, que tienen un propósito distinto (ganar confianza y cooperación),

diluyan las alianzas más específicas de las

 

porpd y otros esfuerzos

que la policía comunitaria también promueve.

Es más difícil hacer estas distinciones cuando un proyecto de resolución

de problemas delictivos tiene a un vecindario problemático como objetivo.

En este caso, el proyecto debe identificar, primero, el total de problemas

particulares que juntos dan origen a uno más grave (

 

véase el paso 14).

Antes que tratar de establecer una relación con la comunidad, un proyecto

de las

 

porpd se enfoca en resolver problemas específicos, por ejemplo,

lugares de venta de drogas, robos a establecimientos y peleas en los bares.

Dependiendo en qué grado puedan relacionarse los miembros de la comunidad

con la solución a estos problemas, el grupo de individuos variará

según el caso. Pueden crecer alianzas más amplias con la comunidad para

aumentar la confianza entre policía y comunidad, facilitando el proceso de

solución al delito; sin embargo, aun si no se tiene el apoyo mayoritario

de la comunidad, es preciso abordar los problemas sistemáticamente.

También es importante comprender la diferencia entre las

 

porpd y la

política de ventanas rotas. En las primeras surgen soluciones

 

específicas

para los distintos problemas que enfrenta la policía a partir de un análisis

cuidadoso y detallado de las causas que influyen en cada caso. En contras

 

te,

la política de ventanas rotas propone la misma solución generalizada:

sancionar cualquier tipo de falta y mantener el orden cuando el delito

muestre signos de salirse de control. Este enfoque se basa en dos principios.

El primero es que las faltas menores contribuyen a destruir la vida de

la comunidad; por ejemplo, tirar un pedazo de papel no es algo terrible,

pero si toda la gente lo hace, el vecindario se convertirá en un basurero. El

segundo principio de ventanas rotas es que las faltas menores invitan a

Sea fiel a las PORPD 57

cometer otras más graves; por ejemplo, con frecuencia los terrenos baldíos

terminan convirtiéndose en escenarios para la venta de drogas, llegando a

propiciar delitos más graves. Esta información relevante ha hecho que algunas

ciudades pongan mucha más atención al momento de sancionar las

faltas menores.

El trabajo policial requiere discreción, y la política de ventanas rotas

apela a que los oficiales que andan en las calles tomen decisiones muy im

 

portantes.

(Por lo que no se le debe confundir con la “tolerancia cero”, que

es un lema político imposible de cumplir para la policía, pues pronto propiciaría

saturación en los juzgados y una población enajenada.) Es preciso

distinguir entre las faltas que pueden ocasionar más delitos y las que no. Por

ejemplo, los directores del Metro de Nueva York descubrieron que los jóvenes

que se saltaban los torniquetes para viajar sin pagar por lo común cometían

robos usando el mismo sistema. Controlar un delito menor ayudó a

reducir uno mayor. Pero los directores del Metro también se dieron cuenta

de que quienes pintaban grafitos normalmente no cometían delitos más graves.

Aunque sus esfuerzos por controlar este delito fueron muy eficaces

(

 

véase el paso 41), esto no redujo los asaltos.

Las

 

porpd se ocupan también de los delitos menores aun si éstos conducen

a problemas más graves. El vandalismo en un parque público puede no

incrementar los robos, pero implica destrucción de instalaciones públicas,

de modo que es un problema a tratar. A los vecinos de determinada zona

puede preocuparles mucho la velocidad de los coches en determinada calle,

los congestionamientos viales o el escándalo; si esto se ajusta al criterio

para determinar un problema (

 

véase el paso 14) entra en el campo de acción

de las

 

porpd, aun cuando el vecindario no esté en peligro de volverse inseguro

de no tratarse tales circunstancias.

Los criminólogos desempeñan un papel central en la inteligencia poli

 

cial,

en el que es importante tener información confiable para coordinar

las acciones policiales. Sin embargo, la inteligencia policial es ante todo

un método para producir datos confiables y útiles. No sirve para guiar a la

policía por todo el proceso de planeación e implementación de una iniciativa

en reducción del delito, como pretende hacerlo el modelo

 

base. Tampoco

otorga un papel central en todas las etapas a los criminalistas. Por

eso, las

 

porpd le ofrecen mucho más, y también se espera más de ellas.

Finalmente, las

 

porpd no son lo mismo que CompStat, aunque comparten

algunas características. Ambos están enfocados en la atención policial, aunque

con la aplicación que habitualmente se hace de CompStat, éste queda

restringido a zonas geográficas de riesgo, mientras que las

 

porpd pueden

aplicarse a un panorama de concentraciones delictivas más amplio. Aunque

Diferencias entre las

 

porpd y otras estrategias de lucha contra la delincuencia

Centro Objetivo

 

Justificación Método Pasos

iniciales

porpd

 

. Problemas

específicos

persistentes.

Eliminar las

causas de los

problemas.

La prevención

resulta

más eficaz

que la imposición

de la

ley.

Realizar

investigaciones-

acciones

prácticas y

específicas

(

 

base).

Identificar

los

problemas

que

requieren

atención.

Policía

comunitaria.

Relación

policíapúblico,

cambios

organizacionales,

solucionar

los

problemas.

Prevención

proactiva del

delito y la

desobediencia

al orden

social,

aumentar la

confianza del

público para

que apoye el

trabajo de la

policía.

El apoyo es

crucial para

la eficacia

del trabajo

policial.

Los cambios

organizacionales

son

esenciales,

establecer un

método para

resolver los

problemas es

fundamental

para combatir

la delincuencia

y

la desobediencia

al

orden social.

Aumentar

la confianza

estableciendo

contactos

con residentes

y organizando

juntas

comunitarias,

efectuar

cambios

organizativos

en apoyo de

los esfuerzos

adoptando

compromisos

para resolver

problemas.

Enviar a

un oficial

comunitario

al vecindario

para identifi

 

car

los problemas

que

requieren

atención,

señalando

los cambios

de organización

necesarios

para

apoyar los

esfuerzos.

Centro Objetivo

 

Justificación Método Pasos

iniciales

Ventanas

rotas

(Cultura

Cívica).

Vecindarios

en deterioro.

Evitar

que haya

delitos más

graves en el

vecindario.

Cortar el

problema de

raíz.

Perseguir

cualquier

infracción/

mantener el

orden.

Identificar

un vecindario

en

deterioro.

Inteligencia

policial.

Proceso mediante

el cual

se recopila,

analiza y

difunde

información

de

inteligencia.

Basar las

estrategias

y acciones

policiales

en datos de

inteligencia.

Las acciones

sólo son

eficaces

cuando se

sustentan en

información

de inteligencia.

Promover

el ciclo de

recopilación,

evaluación,

compaginación,

análisis

y difusión

de datos de

inteligencia.

Desarrollar

técnicas de

recopilación,

procesamiento

y

difusión de

datos.

CompStat. Patrones

delictivos

geográficos

acertados

en el corto

plazo.

Disminuir

las zonas

de riesgo

delictivo.

Al disminuir

las zonas

de riesgo se

produce un

descenso

en la delincuencia.

Identifica

 

ción

computarizada

de

zonas de

riesgo, inten

 

sificación

de patrullajes

y de

imposición

de la ley.

Elaborar

mapas delictios

y hacer

recuentos

demográ

 

ficos.

60 CONOZCA las PORPD

ambos utilizan información para coordinar acciones policiales, la diversidad

de datos y la profundidad analítica de las

 

porpd supera el tratamiento apresurado

de CompStat. Éste utiliza, casi de manera exclusiva, tácticas de imposición

de la ley; mientras que las

 

porpd además usan una variedad

de respuestas muy amplia. CompStat puede tener efectos a corto plazo en las

zonas geográficas de riesgo delictivo, pero se agotan pronto y requieren re

 

fuerzos.

El enfoque de resolución de problemas delictivos busca dar con

soluciones a largo plazo. Si CompStat es utilizado como respuesta de “urgencia”

mientras entran en funcionamiento las

 

porpd para aplicar un remedio

duradero, entonces ambos enfoques pueden funcionar en conjunto.

L

 

ectura compleme ntaria

Wilson, James Q, y George Kelling (1982), “Broken Windows”,

 

The Atlantic Monthly,

marzo, pp. 29-38.

61

6

Paso 6

Sea muy específico con el delito

E

 

n alg unas ocasiones su departamento querrá implementar operativos en

torno a un delito específico, digamos el robo de autos, y quizá le pedirán que

trace mapas delictivos o brinde información para sustentar las acciones. Pero

estas indicaciones son demasiado vagas para las

 

porpd. Incluyen distintos

tipos de delitos que deberían analizarse por separado. Por ejemplo, “robo de

autos” puede incluir:

 

1) robar molduras para su venta o escudos buscados

por los coleccionistas;

 

2) abrir el auto para sustraer pertenencias del interior;

3)

 

 

abrir el auto para robar estéreos y otros accesorios; 4) jóvenes que

toman los coches sólo para pasear en ellos;

 

5) llevarse el auto como un

medio de transporte temporal;

 

6) robar el auto para utilizarlo en otro delito;

7)

 

 

robar el auto para conservarlo; 8) robar el auto para venderlo en

partes;

 

9) robar el auto para venderlo íntegro; 10) robar el auto para exportarlo,

y

 

11) robar el auto con violencia mientras lo conduce el propietario.

Observe que se trata de delitos cometidos por motivos y delincuentes

distintos, con grados variables de organización, conocimiento y capacidad.

Robar tapones de llantas es menos complicado y menos riesgoso, por lo que

es algo común entre los jóvenes aspirantes a delincuentes. Tomar un auto

para dar un paseo requiere de más valentía y un conocimiento básico para

encender y conducir vehículos. Robar autos para exportarlos es un delito

mucho más complejo, que requiere altos niveles de organización donde hay

muchas etapas y personas involucradas. Estos delincuentes podrían ser lo

mismo empresarios deshonestos que delincuentes de carrera. Los delincuentes

más despiadados y agresivos roban los autos con violencia.

Estas diferencias entre delitos explican por qué no es posible dar la misma

solución a todos. El robo de autos estacionados puede disminuirse reforzando

las medidas de seguridad del vehículo, razón por la cual actualmente los mecanismos

inmovilizadores de motor contribuyen a disminuir los índices generales

en robo de autos. No obstante, estos inmovilizadores de motor no ayudan

a prevenir el robo de autos con violencia, pues las víctimas son obligadas a

entregar las llaves, esto cuando no es que el vehículo ya está en marcha. De

hecho, algunos analistas piensan que el robo de autos con violencia ha crecido

porque se ha vuelto muy complicado robar de otra manera los autos más nuevos,

que tienen inmovilizadores de motor. También es posible que haya delin

 

62

CONOZCA las PORPD

cuentes con la preparación técnica para desactivar los inmovilizadores y éstos

sirvan de poco para reducir la exportación de autos robados. En parte, la solución

a este problema puede radicar en una mejora de los controles aduanales y

fronterizos, así como en la fabricación de documentos difíciles de falsificar.

Convertir los grandes problemas delictivos a categorías pequeñas es apenas

el primer paso para determinar el fundamento de un proyecto de

 

porpd.

Por ejemplo, un proyecto reciente de

 

porpd en Charlotte, Carolina del Norte,

que originalmente estaba enfocado en el robo de autos en el centro de la

ciudad, fue haciéndose progresivamente más específico conforme se avanzó

en el análisis del problema. Lo primero que quedó claro fue que el problema

se concentraba en los estacionamientos. Sólo 17% estaba relacionado con

autos estacionados a la entrada de las casas o en las calles. Luego, después

de un conteo de los lugares de estacionamiento disponibles, se descubrió

que los autos en estacionamientos a la intemperie estaban mucho más expuestos

que aquéllos en estacionamientos cubiertos; por lo general ahí estaban

más seguros (

 

véase el paso 27). Esto significaba que el proyecto podía

enfocarse en aumentar la seguridad en los estacionamientos al aire libre

mediante la mejora de iluminación y la construcción de bardas, además de

que los prestadores del servicio brindaran más vigilancia. Esto sería mucho

más sencillo que intentar reducir los de por sí bajos índices de robo en los

estacionamientos cerrados. Enfocar un proyecto de

 

porpd aumenta las probabilidades

de éxito y da como resultado un empleo eficaz de los recursos.

No hay muchas reglas para determinar cuál es exactamente el nivel de es

 

pecificidad

que un proyecto de

 

porpd necesita para tener éxito. Si su atención

está demasiado enfocada en un punto, podrían ser muy pocos los delitos trata

 

dos

para justificar el destino de los recursos, aunque todo depende de la natu

 

raleza

y la gravedad de los delitos. Si el robo de tapones de llantas no es excesivo,

entonces no amerita dedicarle todo un proyecto de

 

porpd al problema. En

cambio, quizá valdría la pena aplicar un proyecto de

 

porpd para disminuir los

robos a tiendas de abarrotes, aunque sólo haya unos cuantos al año, pues podrían

dar origen a delitos peores, como el homicidio.

“Debido al empeño que se ha puesto en abordar delitos distintos agrupados

toscamente, por ejemplo robo a casa-habitación, asaltos a comercios y robo

de autos, ha sido imposible encontrar factores comunes acerca de las condiciones

que guían a cada uno de estos grupos de delitos. Esto es, que debemos

tener mucha paciencia e intentar resolver los problemas delictivos gradual y

progresivamente, paso a paso.”

Barry Poyner (1986), “A Model for Action”, Gloria Laycock y Kevin Heal (eds.),

 

Situational

Crime Prevention,

 

 

Her Majesty’s Stationery Office, Londres.

Sea muy específico con el delito 63

Algunos delitos graves, como los tiroteos en las escuelas, son tan raros que

no es posible tratarlos adecuadamente a nivel local mediante el trabajo de

 

porpd.

Esto porque su método depende de un cierto nivel de repetición que permite

identificar causas latentes. Para este tipo de delitos, las unidades de policía

deben confirmar que las medidas de seguridad rutinarias sean adecuadas y te

 

ner

un plan bien estructurado para responder a este tipo de situaciones.

Aunque se debe evitar iniciar el proyecto con una solución, algunas soluciones

para determinados delitos son tan promisorias que podrían ayudar

a definir el centro de atención de un proyecto de

 

porpd. Respecto al ejemplo

de los asaltos en tiendas de abarrotes, muchas investigaciones demuestran

que tener por lo menos dos empleados en servicio puede reducir los asaltos

nocturnos a este tipo de negocios. En consecuencia, usted podría observar

el número de asaltos nocturnos a tiendas de abarrotes en su localidad. Si son

muchos, podría persuadir a su Departamento de implementar un proyecto

de

 

porpd enfocado en estos asaltos sólo porque usted sabe que existe una

solución

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