60 pasos para ser un analista delictivo libro
Ronald V. Clarke y John E. Eck
¿Qué distingue a un buen policía de uno que no lo es? En muchos países
existe una pavorosa ambigüedad respecto a la función policial, y eso nos
confunde: ¿en qué se distinguen, por ejemplo, la policía
administrativa
de la
gubernativa, y ésta de la de seguridad? ¿Qué se espera de cada
uno de ellos? Adjetivos como
judicial y ministerial no ayudan a entender
el problema. Lo mismo ocurre con conceptos como
seguridad pública y
orden público
.
Los modelos policiales se multiplican y cada país ofrece una versión dis
tinta
de ellos: policía comunitaria, de barrio, de proximidad, científica, de
resultados; así como los programas
Tolerancia cero, Citta sicure, Comuna
segura
o Barrio seguro. Su aplicación, desde luego, no sólo depende de
un marco conceptual sino de la voluntad política para resolver los desafíos
de seguridad que se enfrentan en cada latitud, pero ¿qué podemos aprender
de ellos?, ¿es posible evaluar su desempeño?
Ronald V. Clarke y John E. Eck, dos de los expertos más reconocidos
acerca de la gestión policial, formulan una propuesta que combina algunos
de los programas más exitosos en el mundo:
Políticas orientadas a la
resolución de problemas delictivos
(PORPD), para el cual sugieren 60 pasos
de cómo analizar el delito.
El texto incluye la metodología para realizar la recopilación, el análisis
y la evaluación de la información delictiva, así como lo que debe hacer la
policía con ellas. Abarca desde las labores de prevención hasta las de investigación.
La lectura del libro es obligada para toda persona relacionada
con los cuerpos policiales, o para cualquiera que desee entender mejor
cómo medir su eficacia.
60 pasos para ser un analista delictivo
TEMAS SELECTOS
DIRECTORIO
E
duardo Medina Mora Icaza
Procurador General de la República
y Presidente de la H. Junta de Gobierno del
inacipe
G
erardo Laveaga
Director General
del Instituto Nacional de Ciencias Penales
Á
lvaro Vizcaíno Zamora
Secretario General Académico
R
afael Ruiz Mena
Secretario General de Profesionalización y Extensión
C
itlali Marroquín
Directora de Publicaciones
60 pasos
para ser un analista
delictivo
ronald v. clarke y john e. eck
T
raducción:
A
rturo Gutiérrez Aldama
INSTITUTO NACIONAL DE CIENCIAS PENALES
Primera edición, 2008
Título original:
Crime Analysis for Problem Solvers in 60 Small Steps
Edición y distribución a cargo del
Instituto Nacional de Ciencias Penales
Magisterio Nacional 113, Tlalpan
14000 México, D. F.
www.inacipe.gob.mx
publicaciones@inacipe.gob.mx
Se prohíbe la reproducción parcial o total, sin importar el medio,
de cualquier capítulo o información de esta obra,
sin previa y expresa autorización del
Instituto Nacional de Ciencias Penales.
D. R. © 2008 Center for Problem-Oriented Policing
D. R. © 2008 P ara la traducción y diseño de esta edición:
Instituto Nacional de Ciencias Penales
Agradecemos a Center for Problem-Oriented Policing
la autorización para la traducción y reproducción de este material.
El Center for Problem-Oriented Policing, Inc., los autores
y el Departamento de Justicia de Estados Unidos no se
responsabilizan por la precisión de la presente traducción.
ISBN 978-970-768-104-0
Diseño de portada:
Victor Hugo Garrido Soto
Impreso en México •
Printed in Mexico
7
contenido
Prólogo a la presente edición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Bienvenida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
P
repá rese
Paso 1. Replantee su trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
Reconsidere su trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Paso 2. Conviértase en un experto en delincuencia local . . . . . . . . . .
41
Cómo ser un experto en delincuencia local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Paso 3. Sepa qué funciona (y qué no) en el trabajo policial . . . . . . . .
45
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
C
onozca las Políticas orientadas
a la resolución de problem as del ictivos
Paso 4. Conviértase en un experto en Políticas orientadas
a la resolución de problemas delictivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Paso 5. Sea fiel a las
porpd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Paso 6. Sea muy específico con el delito
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
Paso 7. Permita que
base lo guíe… pero no a ciegas. . . . . . . . . . . . . .
65
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
8 60 pasos para ser un analista delictivo
E
studie las condiciones ambientale s criminológicas
Paso 8. Utilice el triángulo de análisis de problemas . . . . . . . . . . . . .
71
Paso 9. Recuerde que la oportunidad hace al ladrón. . . . . . . . . . . . . .
75
Suicidio y oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Homicidio y oportunidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Paso 10. Póngase en el lugar del delincuente . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Paso 11. Observe reacciones de los delincuentes. . . . . . . . . . . . . . . . .
83
Desplazamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Adaptación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Paso 12. Que no lo desanimen las predicciones de desplazamiento. . . .
87
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Paso 13. Espere que haya difusión de beneficios
. . . . . . . . . . . . . . . . .
91
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
B
usque problem as del ictivos
Paso 14. Use la prueba
caesrs al definir un problema. . . . . . . . . . . . .
97
Comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Afectación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Expectativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Sucesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Recurrencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Similitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Sucesos aislados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Vecindarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Condiciones de estatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Paso 15. Conozca el tipo de problema que enfrenta. . . . . . . . . . . . . .
101
Los ambientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
La conducta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Paso 16. Estudie el trayecto del delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
contenido 9
Paso 17. Entienda cómo se desarrollan las zonas de riesgo . . . . . . . .
111
Generadores del delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Espacios propicios para el delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Favorecedores del delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Paso 18. Descubra si aplica la regla 80-20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
A
nál isis a fondo
Paso 19. Investigue su problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121
Sitios útiles en la red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Centro de Políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos,
121; Base de datos
ncjrs, 122; The Home Office, Reino Unido,
122; Sitio de Reducción del delito, Ministerio del Interior británico,
122; Instituto Australiano de Criminología, 122.
Otros recursos útiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Google, 123; Otros departamentos de policía, 123; Facultades, 123;
Especialistas nacionales, 124; Intercambios bibliotecarios, 124;
Resúmenes o extractos de justicia penal, 124.
Limitaciones de la información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Paso 20. Elabore una hipótesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
127
Paso 21. Recabe su propia información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
131
Paso 22. Examine la distribución de sus datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
135
Distribución típica o de caso promedio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
De media, 135; De mediana, 135; De modo, 135.
Distribución de variación o de casos dispersos. . . . . . . . . . . . . . . . 136
Rango, 136; Rango de cuartiles internos, 136; Desviación estándar, 136.
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Paso 23. Identifique las zonas de riesgo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
139
Puntos de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Líneas de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Áreas de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Paso 24. Sepa cuándo utilizar mapas de alta definición
. . . . . . . . . . .
143
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
10 60 pasos para ser un analista delictivo
Paso 25. Preste atención a los ritmos diarios y semanales . . . . . . . . .
147
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Paso 26. Considere los cambios a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
151
Paso 27. Aprenda cómo utilizar índices y denominadores. . . . . . . . . .
155
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Paso 28. Identifique instalaciones de riesgo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
159
Tiendas de abarrotes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Estaciones de gasolina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Bancos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Escuelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Estaciones de autobuses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Estacionamientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Paso 29. Prepárese para los ataques reiterados . . . . . . . . . . . . . . . . .
165
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Paso 30. Considere reincidencias en el delito . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Paso 31. Conozca los productos
omdvad que buscan los ladrones. . . .
173
Ocultable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Movible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Disponible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Valioso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Agradable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Desechable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Paso 32. Conduzca estudios de controles y casos . . . . . . . . . . . . . . . .
179
Defina el caso con precisión
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Seleccione una muestra representativa de los casos problemáticos.. 180
Defina un grupo de control que pudo ser problemático
. . . . . . . . . 181
Seleccione una muestra representativa de los controles. . . . . . . . . 181
Compare casos y controles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Paso 33. Calcule la relación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
183
Paso 34. Localice favorecedores de delito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
187
Favorecedores físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
contenido 11
Favorecedores sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Favorecedores químicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Paso 35. Entienda el delito de principio a fin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
Prevención de muertes de inmigrantes ilegales . . . . . . . . . . . . . . . 193
Paso 36. Asegúrese de responder las seis preguntas elementales . . . .
197
¿Qué fue lo que sucedió?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
¿Dónde sucedió?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
¿Cuándo sucedió?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
¿Quiénes estuvieron implicados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
¿Por qué actuaron de ese modo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
¿Cómo se realiza el delito?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Paso 37. Errar es humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
201
E
ncuentre una respuesta práctica
Paso 38. Comprométase con su función esencial para la respuesta. . . .
207
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Paso 39. Aumentar el esfuerzo contra el delito . . . . . . . . . . . . . . . . . .
211
Fortalecer los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Controlar los accesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Colocar arcos detectores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Desviar a los delincuentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Controlar herramientas y armas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Paso 40. Aumentar los riesgos para cometer un delito . . . . . . . . . . . .
215
Ampliar la vigilancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Colaborar con la vigilancia natural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Reducir el anonimato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Emplear supervisores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Fortalecer la vigilancia formal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Paso 41. Reducir los beneficios de los delitos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
221
Esconder los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Eliminar los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Identificar las pertenencias
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Interrumpir el flujo del mercado ilícito
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Negar los beneficios
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
12 60 pasos para ser un analista delictivo
Paso 42. Reducir las provocaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
227
Reducir la frustración y el estrés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Evitar las disputas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Reducir la excitación y la tentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Neutralizar la presión de los compañeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Desalentar la imitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Paso 43. Eliminar los pretextos utilizados por los delincuentes . . . . .
233
Establecer reglas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Instrucciones posteriores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Hacer conciencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Ayudar al cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Controlar drogas y alcohol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Paso 44. Descubra quién es cómplice del problema . . . . . . . . . . . . . .
239
¿Quién es cómplice del problema? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
¿Por qué el cómplice ha permitido que surja el problema?. . . . . . . 240
¿Qué se necesita para que el cómplice evite el problema?. . . . . . . 241
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Paso 45. Elija acciones que puedan implementarse. . . . . . . . . . . . . . .
243
Dificultades técnicas no previstas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Implementación mal supervisada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Coordinación deficiente entre distintas instituciones
. . . . . . . . . . . 244
Competencia de prioridades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Costos no anticipados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
E
valuar el imp acto
Paso 46. Realice una evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
249
Funciones de la evaluación de proceso e impacto. . . . . . . . . . . . . . 249
Falta de comprensión del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Fallas en los componentes del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Probable reacción negativa de los delincuentes a la respuesta. . . . 252
Cambios externos inesperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Paso 47. Aprenda a usar controles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
255
Cambios en tamaño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Ciclos de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
contenido 13
Tendencias a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Otros eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Cambios en la medida del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Descenso natural de un repunte exagerado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Paso 48. Considere desplazamientos geográficos y temporales
. . . . . .
261
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Paso 49. Analice los desplazamientos a otros objetivos, tácticas
y tipos de delitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
265
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Paso 50. Manténgase atento a la llegada de nuevos delincuentes. . . .
269
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Paso 51. Esté atento a beneficios inesperados
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
273
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Paso 52. Espere descensos prematuros en el delito. . . . . . . . . . . . . . .
277
Preparación-anticipación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Publicidad/desinformación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Preparación-disrupción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Implementación adelantada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Preparación-entrenamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Motivación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Paso 53. Prueba de significatividad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
281
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
C
omuníquese con eficacia
Paso 54. Redacte un informe claro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
287
Cuatro esquemas para el planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
¿En qué consiste el problema?, 288; ¿Qué origina el problema?, 288;
¿Qué debe hacerse respecto al problema?, 289; ¿La respuesta contuvo
el problema?, 289.
Paso 55. Elabore mapas claros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
291
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Paso 56. Utilice cuadros estadísticos sencillos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
295
14 60 pasos para ser un analista delictivo
Paso 57. Utilice gráficas sencillas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
299
Lectura complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Paso 58. Prepare exposiciones contundentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
303
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Paso 59. Conviértase en un expositor eficaz
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
307
Preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
El día de la exposición, revise el salón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Proyector. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Programas computacionales para diseñar presentaciones. . . . . . . . 309
Diapositivas individuales usando Power Point. . . . . . . . . . . . . . . . 309
Sea precavido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Lecturas complementarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Paso 60. Contribuya al acopio de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . .
311
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
315
Índice de referencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
323
15
PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN
Ante los escenarios de violencia que hay en algunos estados de nuestro país,
se percibe un clima generalizado de inseguridad. Esto ha excitado innumerables
reclamos sociales, mediante los cuales la ciudadanía exige al gobierno
que le brinde seguridad. Los esfuerzos se han enfocado en la perspectiva
convencional de policía-justicia-prisión, es decir, la decisión política se
ajusta al endurecimiento del sistema de justicia, pero éste es incapaz de dar
resultados. La razón es la impunidad que existe en torno al delito.
Así, para restablecer la seguridad, contradictoriamente se habla de mejorar
el servicio policial del país. Esto provoca una disyuntiva que proviene
de la idea, por un lado, de que reformar los cuerpos de policía será
[…] la cura milagrosa con la cual tanto Gobiernos como ciudadanos esperan
frenar los problemas de inseguridad y descargar en parte sus responsabilidades
en esta lucha [pero…] por otro lado, la policía no logra satisfacer todas las demandas
de la sociedad y en algunas ocasiones, se ve desbordada por los aconte
cimientos
o simplemente no cuenta con los recursos suficientes para adelantar
su labor. A lo anterior se suman problemas de corrupción, abuso de autoridad,
violencia policial o simplemente indolencia que proyectan una imagen negativa
de la policía.
1
Si a lo anterior le sumamos que, en nuestro país, algunos elementos policiales,
de las diferentes corporaciones, dirigen, participan o son cómplices
en diversas actividades delictivas, entonces surge una pregunta ¿Cómo es
posible que se le pida a la policía que nos brinde seguridad, si algunos de
sus miembros forman parte de la delincuencia? Esta es la enorme paradoja
y reto que las autoridades tienen que enfrentar.
O bien, no será que se está enfocando mal el problema, ya que el impacto
delictivo ineludiblemente se tiene que analizar a la luz de otros proble-
1
“El indicador más frecuente para la medición de la violencia e inseguridad es la tasa de
homicidio, puesto que al ser un crimen de gran impacto presenta un registro más confiable
que los otros delitos y especialmente porque al vulnerar el derecho a la vida se convierte en
el indicador más relevante del deterioro de las condiciones de seguridad de las ciudades”,
Juan Ruiz, Olga Illera y Viviana Manrique,
La tenue línea de la tranquilidad. Estudio comparado
sobre seguridad ciudadana y policía
, Centro de Estudios Políticos e Internacionales,
Universidad del Rosario, Colombia, 2006, pp. 10 y 25.
16 60 pasos para ser un analista delictivo
mas —siguiendo a Young y Lea— como “desempleo, mala educación,
muertes por accidentes de trabajo, muertes por accidentes de tráfico, alco
holismo,
problemas de salud causados por la polución”.
2 O bien especificar
el tipo de problemas vinculados a la comisión de algún delito tales como el
tráfico de personas, el comercio de armas, el tráfico de drogas, lavado de
dinero, terrorismo o secuestro. Entonces se tiene que preguntar, ¿por qué
preocuparnos por el delito, si comparado con otros problemas parece un
mal menor?
A pesar de que la seguridad y la policía son temas de trascendencia social,
en el ámbito académico nacional existe un regazo respecto a los estudios de
ambos. Es decir, hay una carencia en la elaboración de investigaciones acerca
del entorno político, económico, cultural y social en el que se desarrolla
el quehacer policial o bien acerca de la seguridad.
3 La producción editorial
que existe en la mayoría de las ocasiones retoma las diversas propuestas,
tanto teóricas como prácticas, que se han desarrollado con éxito en países o
en determinadas ciudades. Dentro de los diversos análisis teórico-académicos
que se han efectuado en otras latitudes, se resumen en temas generales
como:
1) violencia y policía; 2) policía en la comunidad; 3) las variedades del
comportamiento policial;
4) el papel de la policía en la comunidad; 5) las
funciones de la policía, y
6) el estudio de la mano de obra policial.
En la parte práctica se pueden citar entre otros proyectos el de “Citta sicure”
en la región de Emilia Romagna, Italia; “Broken Windows”, el cual
se modificó en su implementación y hoy se conoce como “Tolerancia cero
o Cero tolerancia” en Nueva York,
4 y, finalmente, “Comuna segura” o “Barrio
seguro” en Chile.
2
Jock Young y John Lea, ¿Qué hacer con la ley y el orden?, Editores del Puerto, Buenos
Aires, p. 85.
3
Un buen análisis en torno a los sistemas anglosajones de policía es el de Peter Manning,
“Los estudios sobre la policía en los países Anglo-Americanos”, en
Revista cenipec, núm.
23, enero-diciembre de 2004, pp. 125-157.
4
“La estrategia de ‘Tolerancia cero’ está basada en dos pivotes fundamentales. En primer
lugar, los esfuerzos se dirigen a luchar contra las incivilidades menores y los comportamientos
antisociales. En segundo lugar, se impide el surgimiento de lugares degradados que carezcan
de parámetros normativos o de una presencia institucional efectiva, los que resultan ser, a la
larga, espacios propicios para el surgimiento de desórdenes menores que pueden degenerar
paulatinamente en actos delictivos mayores […a la vez] el modelo […] es claramente una
aproximación conservadora al problema del crimen que ve en el encarcelamiento masivo y en
la detención por actos menores cuatro beneficios básicos: 1. dar un sentimiento de retribución
a la sociedad; 2. disuadir a los delincuentes activos y potenciales; 3. rehabilitar en la cárcel a los
infractores; 4. incapacitar al delincuente para que no pueda cometer otros delitos.” Obviamente,
ni se retribuye ni se logra disuadir, y menos aún rehabilitar y lo que sí provoca es la saturación
de los espacios carcelarios. Ruiz, Illera y Manrique,
La tenue línea…, op. cit., pp. 79-81.
PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 17
Cada uno de ellos tiene un soporte teórico o práctico, y los resultados
dependen en gran medida de la forma de aplicación; por ejemplo, del proyecto
“Citta sicure” Pavarini señala que
[…] la experiencia me ha enseñado a ser muy prudente respecto de la obtención
de fáciles conclusiones en la comparación de experiencias culturales que, aun
cuando tenemos puntos en común, permanecen inteligibles sólo dentro de los
distintos contextos políticos e institucionales que los han determinado. La aventura
mexicana de “ciudades seguras”, podría no tener nada de sustancial por compartir
—sino precisamente el nombre y algunos recursos metodológicos de investigación
empírica, que por otra parte se utilizan universalmente— con el proyecto
italiano dentro del cual he profesado empeño y energía por casi una década.
5
Respecto a la política de “Tolerancia cero”, Wacquant indica que dicha
doctrina es
[…] un instrumento de legitimación de la gestión policial y judicial de la pobreza
que molesta —la que se ve, la que provoca incidentes y malestar en el espacio
público y alimenta por lo tanto un sentimiento difuso de inseguridad e incluso,
simplemente, de incomodidad tenaz e incongruencia [...] y con ella la retórica
militar de la “guerra” al crimen y de la “reconquista” del espacio público, que
asimila a los delincuentes (reales o imaginarios), los sin techo, los mendigos y
otros marginales con invasores extranjeros —lo cual facilita la amalgama [...]
que siempre produce beneficios electorales; en otras palabras, con elementos
alógenos que es imperativo evacuar del cuerpo social.
6
Es decir, que en la imposición de Andrés Manuel López Obrador para
instrumentar la denominada o mal llamada “cero tolerancia” se “contrató”
equívocamente a Rudolph Giuliani (por la módica cantidad de cuatro millones
de dólares). Sin embargo, quienes llevaron desde la teoría y la práctica
el programa, en Nueva York, fueron George Kelling, James Wilson y William
Braton, respectivamente.
7 Esto es, que se contrató a las personas equi-
5
Massimo Pavarini, “Seguridad frente a la criminalidad y gobierno democrático de la
ciudad. Una visión entre el centro y el margen”, en F. Tagle, A. Pérez y M. Pavarini,
Seguridad
Pública. Tres puntos de vista convergentes
, Ediciones Coyoacán, Conacyt y Flasud,
México, p. 13.
6
Loïc Wacquant, Las cárceles de la miseria, Alianza Editorial, Madrid, 2000, p. 26.
7
Kelling ha dicho que él no diseñó la política de “Tolerancia cero”, sino que ésta se ha
confundido con la propuesta de “Broken Windows”; al respecto se puede revisar James Wilson
y George Kelling, “Broken Windows”, en
The Atlantic Monthly, marzo de 1982, pp. 29-38, y
George Kelling y Catherine Coles,
No más ventanas rotas. Cómo restaurar el orden y reducir la
delincuencia en nuestras comunidades
, Instituto Cultural Ludwing Von Mises, México, 2001.
18 60 pasos para ser un analista delictivo
vocadas.
8 Aunado a ello, el financiamiento provino de Grupo Carso, y,
parafraseando a Bovero, dicho grupo se está perfilando como la “telmex
cracia”.
9
Respecto al “Programa Comuna Segura”, Lunecke indica que es un programa
inspirado en el
[…] modelo inglés de prevención (modelo safer cities) se ha implementado en
setenta comunas del país, en un contexto que evidencia una tendencia al alza
en materia de delincuencia y sensación de temor, y que, a la luz de sus principales
resultados, muestra tanto importantes avances como desafíos en la materia [y
a la vez se define…] como una estrategia de prevenció comunitaria del delito,
la violencia y el temor, y se inscribe en la perspectiva de descentralización de las
políticas de prevención en seguridad ciudadana […] el principal propósito del
programa es promover el desarrollo de estrategias integrales de prevención en el
ámbito comunal, mediante la participación de los actores públicos y privados.
10
Así, teoría y práctica han generado que las corporaciones de policía
—tanto en América Latina como en algunos países europeos— hayan adoptado,
o por lo menos posean, nuevos sistemas de actuación policial, lo cual
no necesariamente ha ocurrido en nuestro país. Pero, como cuando se comparan
sistemas policiales, se olvida que es trascendental considerar las diferencias
sociales, económicas, políticas y culturales de los países en razón de
que éstas forman parte del tipo de policía con que cuenta cada sociedad.
Tal vez uno de los tipos de concepto policial que más respaldo ha tenido
sea la llamada policía comunitaria,
11 la cual se originó en Estados Unidos;
8
De acuerdo con Manning, el trabajo de Kelling no se ha sometido a la crítica minuciosa;
si se realiza, entonces se puede señalar que es muy dudosa la calidad intelectual de su trabajo,
en razón de “los juicios de valor que subyacen en afirmaciones que supuestamente se basan
en datos empíricos. El compromiso de Kelling y sus colaboradores es con la policía y la función
más que con la academia”, Peter Manning, “Los estudios sobre…”,
op. cit., p. 140.
9
Michelangelo Bovero, Una gramática de la democracia. Contra el gobierno de los
peores
, Trotta, Madrid, 2002, pp. 161-169.
10
Alejandra Lunecke, “La prevención local del delito en Chile: experiencia del programa
comuna segura”, en Lucía Dammert y Gustavo Paulsen (eds.),
Ciudad y seguridad en América
Latina
, Flacso-Chile, Santiago de Chile, 2005, pp. 151-169.
11
“La aplicación de un modelo como éste en América Latina presenta grandes ventajas, aunque
también enfrenta dificultades. La primera ventaja es que contribuiría a crear relaciones de
confianza mutua entre la Policía y el público, lo que naturalmente debiera propiciar un flujo más
eficiente de información hacia la primera. En segundo lugar, las posibilidades de abuso policial
disminuirían drásticamente en este modelo, ya que la actividad policial se orientaría a mejorar
sus relaciones con la comunidad y muchos policías permanecerían permanentemente en el vecindario
donde les corresponde patrullar, respondiendo ante éste por sus acciones. En tercer lugar,
la ubicación de la acción policial en territorios tan reducidos generaría confianza y disminuiría
PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 19
ha logrado traspasar las fronteras lingüísticas y operativas de la cultura policial.
Es decir, que los diversos proyectos que se denominan “policía comunitaria”
alrededor del mundo, comparten un mismo discurso político, el
cual enarbola como principales banderas la participación ciudadana en los
programas de prevención del delito, la integración de la policía con la
comunidad y los programas de rendición de cuentas. Sin embargo, se olvi
dan,
como señala Rancière, que “la políica se opone especíicamente a la
policía” y que “la policía no es una función social sino una constitución
simbólica de lo social. La esencia de la policía no es la represión, ni siquiera
el control […] su esencia es un cierto reparto de lo sensible”.
12
Así, hoy en día es común reconocer los distintos tipos o prácticas policiales,
lo cual es indicio del cambio en la función policial. Por ello, hoy se
habla ya no sólo de los proyectos, sino de la efectividad de las policías “de
proximidad”, de la “comunitaria”, de la “de barrio” o bien de los
ilôtiers
franceses o los
Koban japoneses; todas estas
[…] son formas alternativas de ejercer la labor policial en estrecha relación con
la población [pero] es necesario tener en cuenta, sin embargo, que ellas suponen
un cambio de perspectiva y cultura al interior de la policía y de las autoridades
locales y nacionales, proceso que requiere tiempo, inversiones, capacitación,
trabajo de campo, sentido de asociatividad, evaluación, y un adecuado marco
institucional.
13
Lo cual no necesariamente ocurre en México. Por ello, a pesar de que se
diga, ya sea desde la academia o desde las instituciones policiales o de gobierno,
que se adoptará alguno de los modelos citados, en realidad poco o
casi nada se lleva verdaderamente a la práctica. Esto es, que “la multiplica
ción
de programas definidos como de ‘policí comunitaria’ no significa que
todos merezcan esta denominación”.
14
el temor. Por último, una mayor comunicación entre los vecinos podría resultar en una mejor
prevención de delitos menores, creando mejores condiciones para el actuar ante situaciones más
graves”, Hugo Frühling, “La Modernización de la Policía en América Latina”, en Jorge Sapoznikow,
Juana Salazar y Fernando Carrillo,
Convivencia y Seguridad: un reto a la Gobernabilidad,
Banco Interamericano de Desarrollo y Universidad de Alcalá, 2000, pp. 229-230.
12
Jacques Rancière, Política, policía, democracia, lom Ediciones, Santiago de Chile,
2006, p. 70.
13
Maurice Chalom, Lucie Léonard, Franz Vanderschueren y Claude Vecina, Seguridad
ciudadana, participación social y buen gobierno: el papel de la policía
, Ediciones sur,
Santiago de Chile, 2001, prólogo, p. 5. Es importante advertir que el concepto de policía
comunitaria es una mal traducción de “community policing”.
14
Hugo Frühling, “La policía comunitaria en América Latina: un análisis basado en cuatro
estudios de caso”, en Hugo Frühling (ed.),
Calles más seguras. Estudios de policía comunitaria
en América Latina
, Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, 2004, p. 2.
20 60 pasos para ser un analista delictivo
Es preciso comentar que los programas necesariamente contaron con la
voluntad y aprobación por parte de las corporaciones de policía para poder
implementarlos, independientemente del país donde se aplicara cada programa.
Así, la policía “tuvo que modernizar su labor y organización. Por
ello, adoptaron —y esa es la tendencia— formas de gestión empresarial
para hacer mejor y de manera eficiente estas nuevas tareas”.
Dentro de las nuevas formas se pueden citar los criterios de evaluación
del desempeño de cada uno de los integrantes de la policía; la planificación
estratégica, el cambio organizacional y una trasformación cultural; la descentralización
de la organización policial y creación de nuevas formas de
trabajo operativo, por lo cual “la policía se ha modernizado adoptando revi
siones
periódicas de su eficiencia y desarrollo y proponiendo nuevos siste
mas
de manejo del recurso humano”.
15 Y, una más, fue implementar nuevos
sistemas de registro de datos delictivos, entre ellos, por ejemplo, la creación
del CompStat (Computerized Analysis of Crime Strategies),
16 instrumento
con el cual se logró recolectar y sistematizar la información delictiva en la
ciudad de Nueva York a partir de 1994.
A estas alturas el lector se puede preguntar, con justa razón: ¿para qué
sirve todo esto?, o bien, ¿cuál es su relación con el texto? Las respuestas a
estas y otras interrogantes son los aspectos descritos líneas anteriores. Es
decir, el manual forma parte de las estrategias que se han implementado
para la reducción del delito en otros países y se inscribe en una de las modalidades
de los programas y estrategias como “Tolerancia cero” o “Policía
comunitaria”.
Así, el documento generado por el Centro de Políticas orientadas a la
resolución de problemas delictivos (
cporpd) se convierte, dadas las circunstancias
actuales por las que atraviesa el país, en una herramienta útil
para guiar la investigación del delito. Pero, como advierte Goldstein en el
prólogo,
[…] su aplicación ha sido irregular e intermitente, por lo que no ha podido sentar
raíces profundas y duraderas. Las técnicas tradicionales de resolución de proble-
15
Ruiz, Illera y Manrique, La tenue línea…, op. cit., pp. 91-94.
16
En alguna bibliografía que se puede citar en torno al Compstat se pueden mencionar:
David Weisburd, Stephen Mastrofski, Rosann Greenspan y James Willis,
The Growth of
Compstat in American Policing
, National Institute of Justice, Office of Justice Programs, U.S.
Department of Justice Police Foundation, Washington, 2001; James Willis, Stephen Mastrofski
y David Weisburd,
Compstat in practice: An in-depth analisis Of three cities, Police Foundation,
Washington, 2003; David Weisburd et al.,
Compstat and Organizational Change: A
National Assessment
, National Institute of Justice, Police Foundation, Washington, 2001.
PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 21
mas delictivos, con su dependencia de los patrullajes y de arrestos a los que
tantos policías son tan afectos, aún ensombrecen sus beneficios evidentes [… en
razón de que] uno de los principales obstáculos para popularizar el concepto es
la falta de capacidad analítica en algunos departamentos de policía. Muchos
departamentos tienen uno o dos criminólogos y criminalistas, no obstante algunas
de las organizaciones policiales más grandes y complejas ni siquiera tienen
uno.
Tal argumento incluso se confirma, ya que en nuestro país la policía
—sea preventiva o bien de investigación— ni siquiera conoce el trabajo
del criminólogo. Sólo se conoce que el trabajo de éste se realiza al interior
de las prisiones para determinar la tan polémica “peligrosidad” del
individuo.
Las
porpd son un enfoque en el cual la policía tiene que dirigir sus esfuerzos
para determinar cuáles son las diversas partes en incidentes similares
(sean o no delitos), con lo cual se realiza un examen microscópico no
sólo de la delincuencia sino de diversos comportamientos considerados
como desviados, y se combina con la experiencia acumulada por el personal
operativo. Se espera que el aprendizaje acerca del problema, en particu
lar,
conduzca a la policía a descubrir una nueva y más eficaz estrategia para
tratarlo. Así, dicha política se orienta a ofrecer respuestas preventivas, donde
no necesariamente tiene que intervenir el sistema de justicia y, a la vez,
existe el compromiso, por parte de la policía, de informar a la sociedad
acerca de los resultados alcanzados, así como que otras instituciones u or
ganismos
policiales se beneficien con la información, a fin de contribuir en
la elaboración conjunta de conocimientos, con lo que se apoya la profesionalización
de la policía.
Los elementos clave de las
porpd son: 1) la unidad básica del trabajo
policial es el análisis del lugar del delito (hechos o hallazgo) o bien de algún
incidente o problema;
2) un problema es algo que se refiere a las causas
o daños hacia los ciudadanos y que no necesariamente son sucesos que
competen a la labor del policía;
3) abordar los problemas es algo más que dar
soluciones rápidas; en realidad significa hacer frente a las condiciones que
crearon los problemas;
4) la policía debe analizar de modo rutinario y sistemático
los problemas antes de intentar resolverlos, así como investigar
los delitos antes de efectuar la detención; dicha tarea debe efectuarse de
manera individual y en conjunto a fin de desarrollar rutinas y sistemas para
el análisis de los problemas;
5) el análisis de los problemas debe ser exhaustivo;
no debe ser complicado; este es un principio válido tanto para el
análisis de los problemas como para la investigación delictiva;
6) la descripción
de los problemas debe ser precisa y exacta, y a la vez desglosar los
22 60 pasos para ser un analista delictivo
aspectos específicos del problema; la razón es que los problemas a menudo
no son lo que parecen a simple vista;
7) se debe atender los problemas en
razón de los diversos intereses en juego, pues una persona o un grupo de
personas se ven afectadas de diversas maneras por un problema y tienen
diferentes ideas acerca de lo que debe hacerse al respecto;
8) la forma en
que el problema se atiende debe ser comprendida por los involucrados;
además, los límites de la eficacia deben ser abiertamente reconocidos por
cada uno de los implicados, a fin de encontrar la mejor respuesta posible;
9)
una o todas las posibles soluciones al problema tienen que considerarse,
ya que es importante no limitar respuestas que potencialmente pueden ser
eficaces; a la vez se deben seguir las respuestas que derivan del análisis del
problema, pero no deben limitarse a ellos, ni excluye, en última instancia,
la detención;
10) la policía debe, proactivamente, intentar resolver los problemas
en lugar de sólo reaccionar ante las consecuencias perjudiciales de
los mismos;
11) el Departamento de Policía debe dar, o aumentar, la libertad
a los agentes para que puedan tomar o participar en la toma de decisiones
importantes; al mismo tiempo, los funcionarios deben rendir cuentas
respecto a la toma de decisiones, y
12) la eficacia de nuevas respuestas
debe ser evaluada; los resultados acerca de cómo se solucionó un problema
se pueden compartir con otros agentes de policía o bien con los diversos
departamentos o direcciones, para aprender sistemáticamente de lo que se
hace y funciona, y de lo que no.
17
Como se desprende de lo anterior, el trabajo policial para la
resolución
de problemas delictivos
requiere de una habilidad importante del policía
para decidir respecto a qué faltas o comportamientos desviados pueden provocar
un delito y cuáles no, o bien cuándo impedir un delito menor ayuda a
reducir o inhibir uno mayor. Es por esta razón que algunos confunden esta
política con la de “Tolerancia cero”.
Además, hay otro elemento de confusión: el uso de bases de datos. No
son lo mismo las
porpd que el CompStat; con este último se analiza una
zona geográfica específica en riesgo, se utilizó para hacer valer la ley, tiene
efectos a corto plazo en zonas específicas y las soluciones se agotan con
rapidez. Ofrece soluciones a problemas “urgentes”, “prioritarios” o de “urgencia”.
Por su parte, las primeras se enfocan al análisis de entornos de
lictivos
mucho mayores a fin de solucionar el problema de manera perma
nente.
Ambos esquemas de análisis no se excluyen, sino que pueden ser
complementarios.
17
Los puntos descritos son los que el Centro de Políticas Orientadas a la Resolución de
Problemas Delictivos
señala en su página web: popcenter.org. Traducción mía.
PRÓLOGO A LA PRESENTE EDICIÓN 23
Por otra parte, el manual es una excelente oportunidad para acercar a los
criminólogos a un análisis delictivo distinto del que se realiza actualmente
en las prisiones, ya que como afirma Birkbeck,
[…] en los casi doscientos años de estudio sobre la etiología de la conducta delictiva
se han establecido algunas generalizaciones empíricas importantes [… y]
múltiples han sido los esfuerzos por incorporar estos “hechos” a las explicaciones
de la conducta delictiva, bien mediante una estrategia netamente inductiva,
bien a través del método deductivo que busca explicaciones generales. Sea cual
sea su origen, esas explicaciones han adquirido la forma de teorías criminológicas,
las cuales son numerosas en la actualidad.
18
Así, el papel fundamental que desarrolla el criminólogo es el estudio de
la delincuencia y las diversas formas de control; esto es, analiza el fenómeno
delictivo, los delincuentes, las víctimas y los sistemas de control. Además
interviene como perito en los tribunales de justicia.
19
En la práctica criminológica, el resultado de la aplicación de esas teorías
dista mucho de ser congruente y coherente. La principal orientación
de la criminología, tal y como sucede en nuestro país, es suministrar
ayuda a los operadores del sistema judicial mediante el dictamen “criminológico”.
Sin embargo, dicho estudio tiene severas deficiencias porque carece de
elementos que le permitan al juez considerarlo, o por lo menos tenerlo presente,
para la resolución de un caso. Dentro de las razones que se pueden
señalar está la deficiencia académica de la mayoría de los jueces respecto
a la criminología, ya que la preparación se constriñe al estudio dogmático
de la teoría del delito y de la pena, porque se omite cualquier alusión a los
problemas criminológicos o victimológicos.
Otra razón, desde el ámbito criminológico, es que el estudio que generalmente
se practica a los reos dentro del reclusorio, no es realizado por un
criminólogo, y que dicho análisis es un estudio psicológico matizado con
18
Christopher Birkbeck, “Tres enfoques necesarios para la criminología”, en Capítulo
Criminológico
, vol. 32, núm. 4, octubre-diciembre de 2004, pp. 393-411.
19
Existen varias definiciones de criminología. Una de ellas es la que nos ofrece García-
Pablos al señalar: “Ciencia empírica e interdisciplinaria que se ocupa del estudio del crimen,
de la persona, del infractor, la víctima y el control social del comportamiento delictivo,
y trata de suministrar una información válida, contrastada, sobre la génesis, dinámica y
variables principales del crimen —contemplando éste como problema individual y como
problema social—; así como sobre los programas de prevención eficaz del mismo y técnicas
de intervención positiva en el hombre delincuente.” Esta definició nos muestra el amplio
abanico que abarca los aspectos fundamentales del delito. Antonio García-Pablos de Molina,
Tratado de Criminología
, Tirant lo Blanch, Valencia, 2003, p. 7.
24 60 pasos para ser un analista delictivo
elementos de medicina, pedagogía y trabajo social. Es decir, se entremezclan
criterios de diversas disciplinas, por lo que el papel que desempeña
actualmente el criminólogo tiene un enorme sesgo por la influencia de la
orientación clínica.
20
Por tal motivo, es necesario en nuestro país, criminológicamente hablando,
hacer “un análisis histórico de la [… propia] experiencia criminológica
[… que] pone de relieve lo poco que sabemos del crimen y el largo camino
que queda por recorrer”.
21 Es decir, abandonar los viejos y recalcitrantes
criterios de la criminología positivista (clínica) que imperan a lo largo y
ancho del país. Por ello, el manual es un instrumento fundamental para
romper las terribles inercias dogmáticas.
Todo esto se debe, quizá, tal y como indica Zaffaroni, a que
[…] la criminología es un campo plagado de dudas, poblado de preguntas que
se reproducen con increíble ferocidad y se hallan pocas respuestas. Las preguntas
se multiplican quizá con mayor rapidez que en el centro, porque no se generan
en el seno de grupos de trabajadores del pensamiento, pagados para pensar,
sino que emergen de las tragedias y su velocidad de reproducción se halla en
relación inversa al adormecimiento del asombro que puede producir lo cotidiano
[… y] la criminología se ocupa de la etiología de las acciones de las personas
seleccionadas por el poder del sistema penal.
22
Por todo lo anterior, es necesario que el conjunto de conocimientos y la
metodología criminológica ofrezcan de manera directa sus instrumentos
de evaluación, información documental, entrevistas, cuestionarios y análisis de
los sucesos delictivos al ámbito forense y judicial, y no sólo al penitenciario.
Así, el manual es un instrumento que nos demuestra que es posible hacerlo.
Finalmente, la edición del presente manual es más que oportuna. La
razón primordial es el momento de crisis del sistema policial del país,
ante la cual la respuesta de las autoridades se ha encaminado ha manifestar
la urgente necesidad de transformar las corporaciones de policía. Sin
embargo, no hay elementos que permitan suponer un cambio de raíz en
las mismas.
M
artín Gabriel Barrón Cruz
Profesor-Investigador del
inacipe
Tlalpan, verano de 2008
20
U. Gatti, “La formation du criminologue: la situation en Italie”, en Profession Criminologue,
Érès, Toulouse, 1994, pp. 59-62.
21
Antonio García-Pablos de Molina, Tratado de…, op. cit., p. 71.
22
Eugenio Zaffaroni, En busca de las penas perdidas. Deslegitimación y dogmática
penal
, ediar, Buenos Aires, 1990, pp. 47-48.
25
Bienvenida
Este manual, conformado por 60 pasos, asume que usted es un criminólogo
con experiencia, acostumbrado a proporcionar la información que la policía
requiere para su desempeño. De esta manera, consideramos que:
1) sabe
interactuar con programas de cómputo actuales y sabe acceder y manipular
bases de datos complejas;
2) sabe usar programas para la elaboración de
gráficas de delincuencia e identificación de zonas de riesgo, asociando esto
con datos demográficos y de otro tipo;
3) es parte de su rutina crear gráficas
para informar al Departamento acerca de cambios mensuales o semanales
en la delincuencia, quizás en apoyo de operaciones tipo CompStat;
4) está
familiarizado con el análisis de temas como la relación entre domicilios de
delincuentes conocidos y brotes locales de robo de autos o allanamientos;
5)
en alguna ocasión ha hecho evaluaciones antes y después en acciones de
imposición de la ley para evitar robos a casa-habitación o combatir el robo
de autos, y
6) tiene conocimientos básicos de estadística y metodología de
la investigación, como los que brinda algún estudio universitario en el área
de ciencias sociales.
El manual parte de esta experiencia para prepararlo en una función analítica
muy distinta como elemento de un equipo de políticas orientadas a la
resolución de problemas delictivos (
porpd). De hecho, los textos más recientes
acerca de políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos
consideran que el criminalista desempeña un papel central para esta
nueva propuesta en el ejercicio del trabajo policial. Los autores argumentan
que muchas debilidades que tienen las prácticas actuales se ocasionan por
falta de compromiso por parte de criminalistas altamente capacitados en
cada etapa del proceso que conduce a la solución de un delito.
Este manual lo capacita para desempeñar este nuevo papel proporcionándole
conocimientos básicos de
porpd y de materias relacionadas, como
condiciones ambientales criminológicas y prevención situacional del delito.
No podrá ser un criminalista apto en un equipo de
porpd si no conoce a
fondo estas materias. Tampoco podrá cumplir con la función sin antes replantearse
su trabajo, por lo que las primeras secciones del manual indican
cómo adoptar un enfoque más activo. No puede simplemente esperar a que
sus colegas policías se acerquen a pedirle información. Es mejor que tome
la iniciativa en cualquier etapa del proyecto para definir las dimensiones del
26 60 pasos para ser un analista delictivo
mismo, procurando analizar las causas del problema, estableciendo accio
nes
eficaces y ordenando la realización del proyecto de modo que después
pueda ser evaluado y que los resultados contribuyan a ampliar el conoci
miento
de la policía. Esto significa que debe ser parte integral del equipo
encargado de resolver un problema, explorar fuentes de datos e información
distintas a las que normalmente recurre en su trabajo, mantenerse trabajan
do
en un mismo proyecto más tiempo que el acostumbrado y, finalmente,
compartir con los demás miembros del equipo el crédito, en caso de tener
éxito, o la frustración, en caso de fracasar.
El manual da por hecho que los analistas que acepten este nuevo papel
tienen interés en contribuir al desarrollo de su profesión. Auxiliados por
bases de datos muy avanzadas y las mejores innovaciones de la computación,
el análisis delictivo está por convertirse en una nueva especialidad
muy emocionante. Por tanto, ya empieza a llamar la atención a profesionales
bien capacitados y motivados que son vitales para el desarrollo de la
policía del siglo
xxi. Usted puede dar su aporte comunicando los resultados
de su trabajo en reuniones profesionales y en publicaciones especializadas.
Al hacerlo, no sólo estará ayudando a su profesión y al trabajo policial en
general, sino que se constituirá en una valiosa fuente de información para
su departamento de policía.
Este manual tiene una extensión planeada para leerse en un fin de sema
na.
Puede requerir un esfuerzo que tal vez valga la pena tomarse; no fue
elaborado para permanecer guardado en un estante. Por lo contrario, esperamos
que lo utilice como un recurso de referencia indispensable (digno de
tener a la mano en su escritorio) y consultarlo cada vez que sea necesario
durante el desarrollo de un proyecto para solucionar un problema de delincuencia.
Cuenta con un diseño claro que permite su uso continuo y, en caso
de que le interese un paso en particular, consultarlo fácilmente.
Los pasos siguen un orden lógico de acuerdo con el modelo
base (búsqueda,
análisis, solución y evaluación), aunque cada uno tiene valor por sí
mismo y aborda un tema específico. Esto evita buscar página por página de
una parte a otra del manual cuando se aborda un tema particular. Para aprovecharlo,
debe familiarizarse con el contenido y buscar secciones que le
interesen particularmente para tener una idea de lo que abarca el manual.
Aunque puede ser necesario estudiar un paso en particular si requiere información
inmediata de su contenido. De cualquier modo, esta es la mejor
manera de aprender: buscar y aplicar la información cuando tenga necesidad
práctica de hacerlo.
En algunos casos un tema particular es tratado en más de un paso. Por
ejemplo, el paso 12 brinda una introducción general al concepto de despla
bienvenida
27
zamiento, mientras los pasos 48 y 49 explican cómo enfocar distintas formas
de desplazamiento en la etapa de evaluación. En el glosario encontrará
los conceptos y su definición más destacados y utilizados a lo largo de esta
obra. Al final de este manual se encuentra el índice de referencia que le
ayudará a localizar los pasos donde se hace mención a un tema específico.
Utilizamos ejemplos de otros países, así como de Estados Unidos. Nos
aseguramos de exponer los mejores ejemplos para aclarar de qué estamos
hablando, de modo que si bien están en un contexto ajeno, los principios son
universales. Esperamos que esta diversidad de ideas estimule un pensamiento
creativo: “¿Es un esfuerzo que podría adaptarse a nuestro problema?
¿Cómo podríamos realizarlo?”
Por múltiples razones, el manual no cuenta con una bibliografía tan amplia
como lo tendría que ser una publicación académica. Hemos intentado
sintetizar lo esencial de la literatura especializada en cada paso. También
dudamos que los criminólogos con pesadas cargas de trabajo tengan tiempo
E
l Ministerio del Interior y la policía de Gran Bretaña
Como se explica en los Agradecimientos, este manual fue desarrollado mediante
una versión anterior preparada para el Instituto Jill Dando de Criminología
de la Universidad College London. Hemos adaptado los términos y la
ortografía británicos y muchos de los ejemplos han sido remplazados con
ejemplos de Estados Unidos. Aun así, encontrará muchas referencias a Gran
Bretaña. Observará en particular las frecuentes alusiones al Ministerio del
Interior, equivalente al Departamento de Justicia de Estados Unidos. Se trata
de la dependencia gubernamental responsable de todos los asuntos concernientes
a delincuencia y justicia en Inglaterra y Gales, incluyendo la policía.
En Inglaterra y Gales sólo hay 43 instituciones de policía (para una población
de 50 millones), de modo que las agrupaciones de policía son más grandes
que los departamentos de Estados Unidos. También hay mayor uniformidad
en cuanto a políticas, estructuras de rango, equipo y desempeño. Esto se debe en
parte a la supervisión que ejerce el Ministerio del Interior (encargado de
otorgar el 51% del presupuesto de cada organismo de policía) y a la vigilancia
que realizan los inspectores de la Guardia Real. El Ministerio del Interior
también financia gran parte de las investigaciones respecto a delincuencia y
justicia penal, y tiene su propio departamento de investigación que publica
numerosos estudios de relevancia práctica y directa para la policía. Recientemente
ha brindado gran apoyo a trabajos en Políticas orientadas a la resolución
de problemas delictivos, entre ellos la versión original del presente
manual.
28 60 pasos para ser un analista delictivo
suficiente para una lectura académica. Por último, es posible que no dispon
gan
de acceso a bibliotecas especializadas que cuenten con este tipo de material.
Sin embargo, en ocasiones necesitará profundizar en algún tema, y en
cada paso señalamos artículos o libros importantes que pueden obtenerse
con gran facilidad. De acuerdo con nuestras posibilidades, el material lo
encuentra disponible en la internet. Si requiere ayuda con la bibliografía,
envíenos un correo electrónico a las direcciones indicadas en la información
correspondiente a cada autor. Asimismo, nos gustaría recibir cualquier
comentario acerca del manual y sugerencias para mejorarlo en ediciones
posteriores. Y, lo más importante, ¡no dude en sugerir sus propios análisis
para ser incluidos!
29
Prólogo
Una de las principales preocupaciones de las instituciones en impartir justicia
en Estados Unidos hoy en día —y al parecer en el futuro inmediato— es
el extremo control al que están sujetos sus gastos. La mayor parte de los
presupuestos para impartición de justicia son consumidos por la nómina del
personal. Como resultado, varias instituciones trabajan significativamente
por debajo de su capacidad como autoridad. Es difícil obtener fondos para
contratar nuevos oficiales que cubran las crecientes exigencias que requiere
el trabajo. Sobre todo, debe puntualizarse que, debido a su enorme dependencia
del número de personal disponible, las prácticas que tradicionalmente
han ejercido las instituciones encargadas de impartir justicia, están sufriendo
recortes. No es posible atender las llamadas tan exhaustiva y
rápidamente como en el pasado. Es complicado asignar más personal para
aumentar la vigilancia en las calles mediante tácticas de labor intensiva,
como demanda la imposición de la ley, las redadas o las tácticas de fuerzas
especiales.
Esta nueva realidad nos obliga a replantear el trabajo de impartición de
justicia. El presente esfuerzo se relaciona con otros anteriores que han in
tentado
destacar la eficacia de las acciones de justicia penal. Al mismo tiem
po
pretende transmitir nuevos ánimos para satisfacer una necesidad ignorada
largo tiempo: la de contar con capacidad institucional en los centros
encargados de impartir justicia para valorar el producto de su trabajo; de
preguntarse rutinariamente ¿qué espera la gente de estas instituciones y
cómo es posible dar cumplimiento con mayor eficacia?
Replantearse los métodos actuales requiere de un nuevo entendimiento
de la función de la justicia penal (tanto por parte de la policía misma como
del público al cual sirve). Es fundamental reconocer que la función de la
justicia penal no es tan sencilla, sino que es muy compleja. No se reduce,
como creen algunos, al simple reforzamiento de la ley. Se enfrenta a una
diversidad de problemas de conducta muy distintos entre sí. No consiste
sólo en responder a una cadena sin fin de sucesos delictivos. Actualmente se
espera que todas las instancias involucradas en impartir justicia tengan capacidad
de prevenirlos.
Para refrescar la percepción del trabajo en la resolución de problemas
delictivos las autoridades deberán examinar a conciencia cada uno de los
30 60 pasos para ser un analista delictivo
múltiples problemas de comportamiento que constituyen un centro de atención;
considerando una mayor variedad de estrategias posibles para preve
nirlos,
reducirlos o suprimirlos, y midiendo con mejor precisión la eficacia
que tiene cada respuesta específica. Esta es la esencia de las políticas orien
tadas
a la resolución de problemas delictivos (
porpd).
Desde que el concepto fue presentado por primera vez en 1979, muchos
adelantos se han dado al amparo de la propuesta de
porpd. Dichos adelantos,
sin embargo, no han sido difundidos lo suficiente. Su aplicación ha sido
irregular e intermitente, por lo que no ha podido echar raíces profundas y
duraderas. Las técnicas tradicionales de resolución de problemas delictivos,
con su dependencia de los patrullajes y de arrestos a los que tantos policías
son tan afectos, aún ensombrecen sus beneficios evidentes.
Para enfocar la atención en la eficacia que las instituciones encargadas de
impartir justicia tienen al tratar determinado problema de conducta no es
necesario empezar de cero. Se poseen bastantes conocimientos acerca de
los distintos problemas de conducta que conciernen al trabajo de la justicia
penal y cuál es la mejor manera de evitarlos. Se trata de conocimientos que
pueden adquirirse recurriendo a la amplia literatura acerca de criminalidad
y prevención del delito, sobre todo la especializada en prevención situacional
del delito. También puede ser de gran ayuda observar las prácticas habi
tuales
de la policía y consultar a los oficiales más expertos, aunque esta
experiencia debe someterse a un análisis riguroso.
El Centro de Políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos
(
pop, Center, por sus siglas en inglés, www.popcenter.org) funciona como
un centro de recolección para multiplicar el conocimiento de los problemas
policiales más comunes. Este material se da a conocer de distintas maneras,
sobre todo publicando guías de orientación acerca de problemas delictivos.
Cada guía sintetiza la información disponible y los esfuerzos evaluados en
torno a un problema específico; además, impulsa el progreso del trabajo de
resolución de problemas delictivos al reflexionar respecto a las mejores for
mas
de abordar un problema de acuerdo con su contexto local.
Si bien el Centro de Políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos
tiene documentados cientos de casos exitosos que han seguido esta
propuesta; uno de los principales obstáculos para popularizar el concepto es
la falta de capacidad analítica en algunos departamentos de policía. Muchos
departamentos tienen uno o dos criminólogos y criminalistas; no obstante
algunas de las organizaciones policiales más grandes y complejas ni siquiera
tienen uno. Ya en el trabajo, con frecuencia la función de algunos criminalistas
se reduce a registrar los sucesos delictivos. A esto, en algunos ca
sos,
se agrega identificar patrones delictivos, sobre todo con el propósito de
prólogo 31
identificar al probable delincuente para proceder a su arresto. Cuando más
ambicioso, el trabajo del criminalista puede incluir la identificación de fac
tores
que contribuyen al patrón delictivo, pero la decisión de cómo debe
responderse a tales factores por lo general es relegada al personal operativo,
que generalmente recurre a los medios tradicionales.
Mientras tanto, el mismo campo del análisis delictivo ha crecido en so
fisticación.
Existe un gran acervo para fortalecer su potencial. La posibili
dad
que brindan los medios electrónicos para capturar, conservar y recuperar
cantidades importantes de información recopilada por la policía de
manera rutinaria es infinitamente mayor ahora que hace 10 años. La capacidad
de elaborar gráficas y mapas con datos de la distribución geográfica de
la delincuencia es asombrosa y es una herramienta indispensable para la
criminología actual. Los enfoques tradicionales fueron desarrollados para
recopilar, analizar y difundir inteligencia en una línea jurisdiccional.
En este manual, Ronald Clarke y John Eck proponen un programa de
análisis mucho más ambicioso y potencialmente más productivo. Esbozan
el proceder de un criminalista preocupado por adquirir nuevas respuestas al
diagnóstico de los problemas y que participa de manera directa en las acciones
de prueba y aplicación. El analista puede contribuir a explorar formas
novedosas, creativas y potencialmente más eficaces para realizar el trabajo
policial. Conforme al manual, Clarke y Eck enseñan cómo un analista capacitado
y empleado de la manera correcta tiene potencial para aumentar de
manera considerable la productividad y la eficacia de, quizá, cientos de ofi
ciales
de policía. Así entendida, la inversión en un criminalista puede ser un
modo inteligente de aumentar las ganancias con relación a los gastos sustanciales
de las comunidades en personal de policía.
Al combinar su experiencia como investigadores y su noción del trabajo
de policía, Clarke y Eck han conjuntado todo el conocimiento y la metodología
disponibles en la actualidad organizado en 60 pequeños segmentos
o pasos que siguen una lógica y que son comunicados en un estilo tan con
ciso
como ameno. El volumen incluye información vital y sofisticada que lo
convierte en una de las publicaciones más destacadas de las últimas décadas
en el campo del trabajo policial.
El propósito inmediato del manual es ayudar a enriquecer la labor del
relativamente pequeño grupo de individuos que trabajan como criminalistas
en un organismo de policía y, en consecuencia, contribuir a mejorar la efi
cacia
en el desempeño de sus instituciones. Aspira a contribuir a la capacitación
de nuevos criminalistas para aumentar su número y que se desarrollen
como miembros de una profesión especializada fundamental. Pero
analizar problemas delincuenciales no es dominio exclusivo de los especia
32
60 pasos para ser un analista delictivo
listas. Esperamos que todas las personas que integran un departamento de
policía, desde oficiales de rangos menores hasta altos mandos y, aún más,
que miembros de sectores públicos y privados preocupados por los niveles
de delincuencia incorporen los lineamientos del manual a sus labores cotidianas.
Herman Goldstein
Profesor emérito de Leyes
Universidad de Wisconsin-Madison
33
AGRADECIMIENTOS
Esta es una versión ampliada y revisada del manual
Become a Problem-
Solving Crime Analyst
(Cómo ser un analista delictivo), que escribimos
para el Instituto Jill Dando de Criminología de la University College London,
con el apoyo económico del Ministerio del Interior. Agradecemos al
Instituto y al Ministerio el permitirnos producir esta obra para Estados Uni
dos.
Le damos gracias también a la Oficina de Servicios de Policía Comu
nitaria
por solicitarnos el trabajo. En los agradecimientos de una versión
anterior hemos reconocido a muchos colegas y amigos a cuyo trabajo hemos
recurrido libremente. Entre los que nos han ayudado para completar
esta versión aportando material de análisis, comentando los borradores y de
otras formas, están: Stacy Belledin, Rachel Boba, Karen Bullock, Barbie
Brookover, Christopher Bruce, Andy Brumwell, Graham Farrell, Rob Guerette,
Samantha Gwinn, Shane Johnson, Johannes Knutsson, Gloria Laycock,
Nancy Leach, Deborah Loewen, Tamara Madensen, Mangai Natarajan,
Cynthia Pappas, Ken Pease, Nanci Plouffe, Barry Poyner, Jerry
Ratcliffe, George Rengert, Nick Ross, Kim Rossmo, Rana Sampson,
Matthew Scheider, Karin Schmerler, Michael Scott, Nick Tilley, Susan
Wernicke, Matt White y Deborah Lamm Weisel. A todos ellos les damos las
gracias.
Replantee su trabajo
prepárese
Replantee su trabajo
37
Paso 1 1
Replantee su trabajo
C
omo la mayoría de la policía y las autoridades responsables de procurar e
impartir justicia, es probable que usted piense en términos más bien modestos
acerca de su trabajo. No resuelve los delitos por sí mismo. Tampoco le
corresponde establecer las prioridades acerca de la lucha contra la delincuencia
en su institución. En cambio, reúne información para los encargados
de realizar el “verdadero” trabajo de encontrar nuevas formas de arres
tar
a los delincuentes. Responde cuando oficiales y sargentos le solicitan las
estadísticas más recientes de asalto o robo de autos. Elabora una gráfica de
delincuencia para las reuniones semanales de modo que el teniente sepa en
dónde se requiere un esfuerzo mayor, y recopila estadísticas mensuales que
los demás necesitan para preparar sus propios informes. En otras palabras,
permanece en el asiento de atrás mientras otros se encargan de conducir y
solicitan su ayuda sólo cuando es necesario.
Este manual le ayudará a replantear su función. Incluso la persona que
viaja en el asiento de atrás puede ayudar a que el conductor se oriente. El
control de la información es crucial y la capacidad de analizarla trascendental.
La persona que aprende esto se convierte en un miembro esencial del
equipo, pero no en términos de poder o estatus. Nos referimos a un desafío
que todas las fuerzas responsables de la lucha contra la delincuencia enfrentan:
¿cómo resolver problemas delictivos perdurables y repetitivos? Piense
que usted es miembro de un equipo que ayuda a resolver estos problemas
y que cumple una función especial dentro de él. Conforme vaya utilizando
este manual irá dándose cuenta de cómo cumplir con esa función y de lo
esencial que resulta.
Para cumplir con esta función esencial, debe adquirir más conocimientos.
No nos referimos a mejorar sus habilidades en la computadora o en la
elaboración de gráficas, aunque son cosas importantes. Necesita saber más
acerca de la delincuencia, convertirse en un recurso fundamental de su departamento
como un experto en delincuencia local. Si surge una nueva oleada
de robo, usted debe ser el primero en enterarse y comunicarlo analizando,
obteniendo estadísticas y reuniendo los hechos elementales. Si se queda
esperando, otros hablarán de lo que sucede sin tener los datos fundamentales.
Será relegado de nuevo al asiento trasero. Usted es la persona “de los
38 prepárese
datos” y su deber es identificarlos tan pronto como sea posible, utilizando
los mejores medios a su alcance. Con frecuencia esto significa ir má alláde
la información que tiene la policía. Este manual le indicará cómo emplear
otras fuentes de información, incluyendo entrevistas con víctimas y delincuentes
o registros delictivos realizados por empresas privadas. Convertirse
en fuente de información es un primer paso. Asimismo, lo ideal es convertirse
en una fuente que avise de peligros. Su capacidad para esto dependerá
de qué tan abierto sea su superior, pero al menos podrá aportar, con información
y datos, opciones o apoyo a las sugerencias de otros.
Sobre todo debe mantenerse al tanto de qué funciona y qué no en el ejercicio
policial. ¿Qué tan efectivos son los patrullajes aleatorios? ¿Con qué
frecuencia interviene la policía al momento de efectuarse un delito? ¿Con
cuánta frecuencia los delitos son solucionados gracias a una labor de investigación
paciente o a la evidencia forense? ¿Qué tan productivas resultan las
emboscadas y los trabajos de seguimiento en cuanto a arrestos? ¿Qué costo
tiene en tiempo para los oficiales reforzar ciertas medidas? ¿Cuáles son los
índices de arresto en los distintos tipos de delitos? ¿Cuántos tipos de delitos
son reportados? Conocer las respuestas a estas preguntas le indicará por qué
hasta los oficiales más dedicados son relativamente ineficaces al momento
de prevenir el delito y por qué cada vez más corporaciones de policía están
adoptando el modelo de políticas orientadas a la resolución de problemas
delictivos (
porpd).
El principal propósito de este manual es dar a conocer el modelo de dichas
políticas y la función crucial que usted puede desempeñar en su implementación.
Este manual le ayudará a distinguir las políticas orientadas a la resolución
de problemas delictivos de otras formas de políticas de policía comuni
taria.
Le enseñará cómo estas políticas pueden mejorar su eficacia recurriendo
a las
condiciones ambientales criminológicas1 (criminología ambiental) y la
prevención situacional del delito. Describe cada una de las cuatro etapas de
un proyecto en
resolución de problemas delictivos: revisar cuáles son los
problemas delictivos, analizar a fondo un problema específico, dar respuesta
al problema implementando soluciones y evaluando los resultados del proyecto;
además, incluye ejemplos de datos e información que pueden aportar
a cada etapa. Finalmente, ilustra el tipo de análisis que puede realizar en cada
una de las cuatro etapas para trabajar eficazmente como miembro del equipo
de políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos.
Las etapas de un proyecto en resolución de problemas delictivos requieren
que trabaje en un mismo problema más tiempo que el que acostumbra.
1
Del inglés Environmental Criminology; en español se utilizan también los siguientes
términos: criminodinámica, criminología ambiental o criminogénesis [
n. del e.].
Replantee su trabajo 39
Es probable que pase semanas o meses en la resolución de problemas delictivos,
en lugar de las escasas horas que emplea para describir un punto de
robo frecuente o preparar un informe mensual. Si es necesaria una evaluación
detallada de los resultados, puede pasar hasta más de un año trabajando
en ello. Tal vez sea necesario explicárselo a los oficiales que pidan su ayu
da.
Al principio puede sorprenderles que un solo proyecto le lleve tanto
tiempo, pero pronto apreciarán su profundo compromiso para hacer que el
esfuerzo valga la pena.
Si no puede comunicar los resultados de su trabajo habrá perdido el tiem
po.
Las secciones finales del manual ofrecen sugerencias para comunicarse
con mayor eficacia y preparar el informe con gráficas y cuadros sencillos.
Sus presentaciones deben establecer un curso de acción, aunque siempre
debe dejar en claro los límites de su información y avisar a los oficiales que
sus recomendaciones están basadas más en suposiciones que en hechos.
Es imposible que este manual le diga todo lo que necesita saber o hacer
para convertirse en un analista de resolución de problemas delictivos
. Su
búsqueda por mejorar sus habilidades profesionales y técnicas debe ser
constante, así como su deseo de mantenerse al día con las innovaciones más
recientes en los campos de su interés. Debe tener la iniciativa para encontrar
maneras más eficaces de captar información y mejores formas de procesar
la,
pues el tiempo restado a las tareas de rutina implica más tiempo dedicado
al análisis de los problemas. Debe leer más y explorar fuentes de información
distintas. En el manual se recomiendan lecturas complementarias, pero
también es preciso que usted busque más material. Para conseguirlo, debe
trabajar en coordinación con analistas de otros departamentos y acudir a
reuniones profesionales de criminalistas, policías y criminólogos. En estos
encuentros trate de comunicar sus hallazgos realizando presentaciones de
los análisis más importantes o más recientes que haya realizado.
En poco tiempo se verá más que como un simple técnico con formación
para manipular y presentar datos. Será más bien un investigador —con un
perfil altamente práctico— que sabe valerse de los mejores elementos científicos
para mejorar la eficacia de la lucha contra la delincuencia. Al mismo
tiempo también reconocerá que forma parte de una profesión en ciernes a
cuyo desarrollo usted puede contribuir.
R
econsidere su trabajo
1)
Conviértase en un experto en delincuencia.
2)
Conozca bien qué funciona en la labor policial.
40 prepárese
3)
Promueva soluciones a problemas.
4)
Ocupe su puesto en el equipo de proyectos.
5)
Amplíe sus conocimientos de las condiciones ambientales criminológicas.
6)
Perfeccione sus habilidades de investigación.
7)
Comuníquese de manera eficaz.
8)
Fortifique su carrera.
L
ectura compleme ntaria
Braga, Anthony (2002),
Problem-Oriented Policing and Crime Prevention, Criminal
Justice Press, Monsey, Nueva York.
41
2
Paso 2
Conviértase en un experto
en delincuencia local
¿C
uántas veces le han hecho las siguientes preguntas en su trabajo?
1)
¿Cuáles son las principales zonas de riesgo en robo de autos en este momento?
2)
¿Cuáles son las tiendas de abarrotes con mayor número de asaltos
y por qué?
3) ¿Qué se llevan los asaltantes de las tiendas y en dónde venden
estos productos?
4) ¿Disminuyen los delitos en la calle si hay mejor iluminación?
5)
¿En qué complejos habitacionales existe tráfico de drogas?
Quizá no pudo responder a todas, y a algunas pudo sólo después de un
análisis muy particular. Pero suponga que las respuestas a éstas y muchas
otras preguntas estuvieran a su alcance. Considere que usted fuera un experto
en delincuencia de su localidad. Se trata, en realidad, de una función que
nadie más puede cumplir porque:
1) los oficiales están muy ocupados atendiendo
llamadas;
2) los detectives están concentrados en casos específicos;
3)
los sargentos están supervisando a sus oficiales; 4) los tenientes están vigilando
la capacidad de respuesta en grandes áreas geográficas, y
5) el jefe, sus
asistentes y capitanes están muy ocupados con problemas administrativos.
En síntesis, no hay quien pueda ver la imagen completa de la delincuencia.
Pero si usted se convierte en un experto en delincuencia de su localidad,
estaría ayudando a tener un Departamento mejor informado, más eficiente
y capaz de utilizar todos sus recursos para combatir el delito. Esto incrementaría
sus oportunidades para alertar a los ciudadanos, detectar a los delincuentes
y poner en marcha programas preventivos. En suma, podría ayudar
a muchas personas si sabe cómo recabar la información adecuada.
Para convertirse en un experto en la delincuencia local, continuamente
debe reunirse con trabajadores de urgencias y oficiales para que le comenten
sus observaciones. Recuerde que tal vez los oficiales del último turno ni
siquiera vean a los oficiales del primero, y que los asignados a una zona
determinada de la ciudad no conozcan a los de otras partes. Cuando llega a
suceder, hablan más bien de las excepciones, no de las reglas; de lo que les
incomoda, pero no de la rutina. Y la rutina es el verdadero alimento del
criminalista.
Únase a los patrullajes cuando tenga tiempo; esto no sólo le permitirá
conocer mejor a los oficiales de su Departamento, sino que comprenderá
42 prepárese
mejor su trabajo y los problemas que enfrentan en las calles. Matt White,
criminalista de la oficina del alguacil de Jacksonville, Florida, recomienda
llevar una computadora portátil con datos del Sistema de Información Geo
gráfica
(
sig), lo que le permitirá comparar la información disponible del
área con las percepciones de los oficiales.
Las escenas de los delitos graves reciben mucha atención, pero no sucede
lo mismo con delitos menores. Puede aprender mucho si los visita, sobre
todo cuando trata de comprender un problema delictivo en particular. Comparar
los expedientes delictivos con sus propias observaciones podría revelarle
importantes detalles respecto a lugares y circunstancias que no han
sido tomados en cuenta, tal vez porque el formato del expediente no los
solicita de manera explícita. Con base en esta información, puede sugerir
cambios en los formatos de registro de información que ayuden tanto a detectar
delincuentes como a prevenir delitos.
Procure mantenerse al tanto de las últimas tendencias de la delincuencia.
Lea distintos reportes acerca de actos delictivos para saber si algo nuevo
está sucediendo. También preste mucha atención en los delitos fallidos
(véase el recuadro de la página siguiente). Algunos delincuentes actúan con
base en un proceso de prueba y error para encontrar nuevas maneras de conseguir
lo que quieren con el menor esfuerzo posible. Quienes buscan mani
pular
cajeros automáticos pueden verse en dificultades para encontrar un
método adecuado, pero una vez que dan con él, se propagará. Si usted conoce
el método que emplean, podrá informar a policías y público en general.
Con mucha frecuencia en ciertos lugares ocurre el mismo problema delictivo.
Puede haber un aumento en los robos a sitios en construcción, que
nunca antes habían ocurrido. Pero seguro en algún otro sitio sí han sucedido.
Por eso es importante estar alerta en los cambios de objetivos delictivos
y
modus operandi. La internet es buena fuente de información respecto a
delitos que otros están estudiando. También debe recurrir a sus colegas criminalistas
de las corporaciones cercanas, es posible que tengan exactamente
el mismo problema, tal vez incluso implicando un mismo grupo de delincuentes.
No se limite exclusivamente a la policía porque puede haber muchas otras
personas con bastante información acerca de los problemas de delincuencia,
por ejemplo:
1) los inspectores de servicios urbanos pueden detectar esta
plaga antes que otros;
2) los dueños de bares o tabernas saben si hay menores
bebiendo, lugares de mala reputación o con mal servicio (¡por supuesto,
nunca dirán que los suyos!);
3) los directores de escuela están bien informados
del vandalismo que hay al interior y en los alrededores de sus instituciones;
4)
los dueños de pequeños comercios se mantienen alerta para resolver
Conviértase en un experto en delincuencia local 43
los problemas de los alrededores; por ejemplo, los farmacéuticos saben
bien qué roban de su negocio o si hay personas intoxicadas rondando por las
inmediaciones;
5) el personal de servicios de urgencia atiende muchas lesiones
producto de delitos que registran, pero no que pueden reportar a la
A
prenda de los intentos fall idos
El Departamento de Policía de Chula Vista, California, sabía que el auge de
construcciones en la ciudad empeoraría el problema de robo a casa-habitación.
Se pensaba que las nuevas casas serían ocupadas por parejas con poder
adquisitivo que saldrían durante el día, momento en que podrían ocurrir los
robos. En consecuencia, la policía decidió examinar la eficacia de las medi
das
de seguridad para ver cuáles podían integrarse a las nuevas casas o sugerirse
a los propietarios. Cathy Burciaga, criminalista del Departamento, comparó
los robos consumados con los intentos fallidos durante 18 meses en 569
casas de la ciudad, de ahí infirió que las nuevas casas deberían instalar cerro
jos
adicionales tanto en la puerta delantera como en la lateral. Entrevistas a
250 víctimas y 50 ladrones revelaron que ninguno de estos últimos había
intentado entrar a una casa con ventanas de doble vidrio. Esto llevó a recomendar
que todas las ventanas de las nuevas casas tuvieran doble vidrio y
cumplieran con normas estrictas de seguridad en las entradas.
Robos
concretados
Intentos
fallidos ¿Funcionó?
a
Con la luz del amanecer 28% 29% No
Con luces interiores encendidas 26% 29% No
Con la luz de un reloj electrónico
en el interior 9% 11% No
Con cerrojo en la puerta delantera 28% 25% No
Con cerrojo en puertas delantera y
lateral 15% 29% Sí
Con detector de movimiento en el
exterior 23% 36% Sí
Con radio/TV encendido 9% 18% Sí
Con señal de alarma de una
compañía 19% 36% Sí
a
“Sí”: el elemento estuvo presente en una mayor proporción de intentos fallidos que de
concretados.
44 prepárese
policía;
6) los centros de atención a mujeres golpeadas o violadas están
mucho mejor informados de los patrones de violencia intrafamiliar que la
mayoría de los oficiales de policía, y
7) los guardias de seguridad privada
son a menudo los primeros en descubrir un delito en particular; pero también
poseen información que puede contribuir a la comprensión general de
los patrones delictivos.
Los mismos delincuentes constituyen una fuente de información insospechada.
Aunque no admitan sus propias acciones, con frecuencia se muestran
dispuestos a decir “cómo acostumbra hacerse el trabajo”. De hecho,
muchos delincuentes están dispuestos a platicar respecto al oficio delictivo
y a contar detalles de cómo robar tarjetas, cómo deshacerse de la mercancía,
qué busca hoy en día un delincuente y cosas similares. En ocasiones puede
ser muy provechoso pedir a sus colegas policías que obtengan esta información
de los infractores.
Por último, las víctimas pueden revelarle mucho acerca del delito. En
delitos como robo a casa-habitación, probablemente no puedan proporcionarle
la hora exacta en que ocurrió el delito, pero sí por dónde entró el
delincuente, qué objetos faltan, en qué habitación o piso no había nadie,
etcétera.
C
ómo ser un expe rto en del incuencia local
1)
¡Aléjese de su computadora!; 2) platique con los oficiales acerca de lo
que observan;
3) únase a los patrullajes y hable con los trabajadores de
urgencias;
4) visite las escenas del crimen y verifique los expedientes; 5)
revise los delitos fallidos para descubrir exactamente dónde estuvo el error;
6)
hable con policías acerca de problemas de delincuencia específicos;
7)
intercambie información con comerciantes y elementos de seguridad privada;
8)
consulte a los criminalistas de localidades cercanas respecto a los
cambios en objetivos y métodos delictivos;
9) solicite a los oficiales que
interroguen a los delincuentes acerca de los métodos que emplean;
10) obtenga
información de las víctimas sobre cuándo, cómo y dónde ocurrieron
los hechos con exactitud, y
11) ayude a mejorar los formatos de reportes
delictivos y la recopilación de datos.
45
3
Paso 3
Sepa qué funciona (y qué no)
en el trabajo policial
T
ener evidencias acerca de lo que funciona correctamente en el trabajo
policial es un punto fundamental para el desempeño de un criminalista del
siglo
xxi. Saber cómo obtenerlas puede ayudarle a aplicar nociones que los
profesionales de la policía han descubierto en el último tercio de siglo.
Ha sido muy estudiado cuáles son las prácticas policiales que reducen el
delito con eficacia y cuáles no. Recientemente la Academia Nacional de las
Ciencias convocó a un panel de expertos en Ciencias Sociales para que revisaran
todas las investigaciones en torno al trabajo de la policía, incluyendo
su eficacia. El informe de dicho panel se muestra en el recuadro de la página
48. Los métodos menos eficaces en reducción del delito aparecen en el cuadrante
inferior izquierdo y los de mayor eficacia en el superior derecho.
En el cuadrante inferior izquierdo tenemos el “modelo típico” de policía
que predomina en Estados Unidos. Este modelo se caracteriza por su hincapié
en la
imposición de la ley1 y su desempeño desarticulado. Aquí encontramos
patrullajes generalizados para detener a delincuentes, respuestas rápidas
a una variedad de llamadas que solicitan intervención policial por muy distintas
razones, seguimientos de delitos y otras actividades relacionadas con
la imposición de la ley que no hacen muchas distinciones entre características
de gente, lugares, horas o situaciones. Frente a la exigencia pública de
reducir
el delito, funcionarios y medios, acostumbrados al modelo típico,
pedirán más policías, disminuir los tiempos de respuesta, tener presencia policial
visible, incrementar el promedio de investigaciones exitosas y efectuar
más arrestos. La misma importancia tienen cosas que ni medios ni funcionarios
públicos solicitan: mayor precisión respecto a quién, qué, cuándo, dónde,
por qué y cómo se cometen los delitos; distinguir entre varios tipos de
delitos; involucrar a otras instituciones, privadas y públicas, en la identifica
ción
de delitos; o encontrar alternativas a la simple imposición de la ley.
Algunas de las primeras investigaciones acerca de eficacia policial aborda
ron
aspectos del modelo típico. De manera congruente las investigaciones no
1
Del inglés Law Enforcement. Aquí se decidió utilizar el término “imposición de la ley”.
[
n. del e.]
46 prepárese
probaron que el modelo típico tuviera algún efecto sobre el delito, la desobediencia
al orden social o el temor a cometer actividades ilegales. El patrullaje
aleatorio, la velocidad de respuesta, el seguimiento de investigaciones y los
arrestos pueden ser muy buenos para otros propósitos, pero no podemos esperar
que alguna de estas prácticas repercuta en el grado del delito o desobediencia
al orden social. Tampoco hay evidencia que sustente que aumentar el
número de policías dedicados a estas actividades afecte la delincuencia.
Las investigaciones destacan que para tener un efecto sobre la delincuencia
las estrategias policiales deben incluir los dos elementos que represen
tan
los ejes del recuadro. Primero, la estrategia debe diversificar sus aproxi
maciones
al delito y la desobediencia al orden social; es decir, la policía
debe tratar el delito y las conductas escandalosas con una diversidad de
herramientas más allá de la simple imposición de la ley. Es la idea expresada
por el eje vertical. Hay evidencias de que trabajar con el público y no
conformarse con la simple imposición de la ley puede tener efectos modestos
reduciendo la delincuencia y la desobediencia al orden social cuanto
más personal es el contacto entre policía y ciudadanos, más aumentan las
probabilidades de afectar la delincuencia.
El segundo elemento necesario para una policía de alta eficacia es saber
enfocar las acciones, elemento expresado por el eje horizontal del recuadro.
Hay evidencia bastante sólida respecto a que redoblar esfuerzos en una zona
geográfica delictiva en particular o en determinados puntos de desobedien
cia
al orden social, puede resultar positivo, al menos en el corto plazo. Esto
quiere decir que el patrullaje enfocado en áreas muy específicas de activi
dad
delictiva (determinadas esquinas o manzanas, por ejemplo) tiene un
pequeño efecto sobre la delincuencia y uno aún mayor en la desobediencia
al orden social. Esto puede conseguirse intensificando o no los arrestos.
CompStat y otras innovaciones similares de finales de la década de los noventa
pretenden aprovechar estos hallazgos. La Oficina de Servicios de Po
licía
Comunitaria ha publicado una
Guía de problemas específicos acerca
de cuándo endurecer la normatividad, y otras tácticas similares resultan efi
caces
y cuándo no (véase la sección “Lecturas complementarias”).
Si unos cuantos individuos son los responsables de la mayoría de la delincuencia
y la desobediencia al orden social, la delincuencia debe disminuir
al retirarlos de la circulación. Pese a que esto suena bien en principio,
las investigaciones al respecto todavía son muy escuetas, de modo que no
hay seguridad de si los programas de reincidencia en el delito verdaderamente
funcionan o si sólo tienen una apariencia prometedora que no se
cumple en la realidad.
Las políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos (
porpd)
aplican ambos elementos al combinar una diversidad de enfoques con ac
Sepa
qué funciona (y qué no) en el trabajo policial 47
ciones bien enfocadas. ¿Qué tan efectivo resulta? Existe mucha evidencia
que, valiéndose de métodos de investigación que van de lo simple a lo muy
severo, ha comprobado que esta es una combinación que reduce el delito
y la desobediencia al orden social. En primer lugar, muchos de los esfuerzos
en la resolución de problemas delictivos han sido implementados después
del fracaso de una acción de imposición de la ley con vistas a tener
efectos duraderos sobre la delincuencia, de modo que les hacía falta probar
algo más. En uno de los primeros ejemplos, la policía de Newport News,
Virginia, batalló durante más de una década con el alto índice de robo a
casa-habitación en los departamentos de Nuevo Briarfield. Habían obteni
do
algunos resultados a corto plazo con varios métodos de imposición de la
ley, como patrullajes a pie y programas de miniestaciones de policía. Pero
cada vez que la policía retiraba los refuerzos de Nuevo Briarfield el índice
de robo a casa-habitación se incrementaba. Fue hasta que aplicaron un tratamiento
de
porpd —el cual involucró a ciudadanos, autoridades de vivienda
pública, departamento de bomberos, oficinas de servicios urbanos y el
equivalente a la Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano de Estados
Unidos— que pudieron reducir sustancialmente los robos. Por otra parte, al
comparar el tratamiento en la resolución de problemas delictivos con la típica
imposición de la ley en zonas con alta venta de drogas en la ciudad de
Jersey, Nueva Jersey, los investigadores David Weisburd y Lorraine Green
descubrieron que el primero tenía un impacto mayor, de modo que, si bien
la imposición de la ley
enfocada en un punto específico es más eficaz que
una imposición de la ley
sin puntos específicos, el tratamiento en la resolución
de problemas delictivos en un punto específico supera su eficacia.
Las lecciones que ha dejado un tercio de siglo dedicado a la investiga
ción
ahora están dando frutos. Para lograr un desempeño policial eficiente
se requiere tanto de una atención específica como de una diversidad de enfoques.
El trabajo policial de menor eficacia no utiliza ninguno de estos
elementos. La explicación a esto también es clara. Si se emplean diversos
enfoques que no están centrados en algo específico, resulta difícil aplicar el
tratamiento adecuado a la gente y el lugar que lo necesitan. Si la policía se
enfoca en las zonas de riesgo, pero sólo refuerza la ley, su eficacia será limitada.
Un cuerpo de policía verdaderamente eficaz debe aprovechar los
detalles de cada situación delictiva para disminuir las oportunidades para el
delito. Los criminólogos cumplen con funciones importantes cuando apli
can
ambos elementos: realizan acciones específicas valiéndose de métodos
analíticos y ayudan a modelar tácticas policiales de acuerdo con los detalles
propios de los problemas que van descubriendo. Esto hace al
xxi el siglo del
análisis delictivo dentro de la policía.
48 prepárese
L
ecturas compleme ntarias
Scott, Michael (2003), “The Benefits and Consequences of Police Crackdowns,
Problem-
Oriented Policing Guides”, Response Guides Series No. 1, (disponible
en www.popcenter.org y www.cops.usdoj.gov
), Office of Community Oriented
Policing Services, Washington, DC.
Weisburd, David, y John Eck (2004), “What Can Police Do to Reduce Crime, Disorder
and Fear?”,
The Annals of the American Academy of Political and Social
Science
593: 42-65.
Distintos tratamientos
Eficacia de las estrategias policiales
Mayor eficacia:
Aplicación de
múltiples
tratamientos,
incluyendo
reforzamiento
de la ley.
Policía comunitaria
Eficacia escasa o nula
- P olicía comunitaria
impersonal (ej., boletines)
Eficacia de ligera a
moderada
- Contactos personales en
la comunidad
- Intercambio respetuoso
policía-ciudadano
- Fortalecer la legitimidad
de la policía
- P atrullajes a pie (sólo
reducen el miedo)
porpd
Eficacia moderada
- P olíticas orientadas a la
resolución de problemas
delictivos
Eficacia alta
- Análisis del delito en zonas de
riesgo
Menor eficacia:
Apoyada casi
exclusivamente
en la
imposición de
la ley.
Modelo típico
Eficacia escasa o nula
- Aumentar elementos
- P atrullajes generales
- V elocidad de respuesta
- Seguimiento de
investigaciones
- Arrestos indiferenciados
por violencia doméstica
Policía enfocada
Eficacia inconsistente o débil
- Investigaciones de reincidencia
en delito
Eficacia de moderada a elevada
- Reforzamiento intensivo
específico
- P atrullajes en zonas de riesgo
Baja Centro específico Alta
Adaptado del National Research Council (2003), Wesley Klogan y Kathleen Frydl (eds.),
Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence. Committes to Review Research on Police
Policy and Practice
(“Precisió y Eficacia en Policí: la Evidencia. Comitépara la Evaluación
de Investigaciones sobre Métodos y Prácticas Policiacas”) The National Academies Press,
Washington, DC, recuadro 6.1 y tabla 6.1, pp. 248-249.
CONOZCA las políticas
orientadas a la resolución
de problemas delictivos
51
Paso 4
Conviértase en un experto
en políticas orientadas
a la resolución de problemas delictivos
C
uando ocurre un delito grave uno espera que la policía reaccione de inmediato
brindando ayuda y seguridad a las víctimas, además de una rápida
movilización para arrestar a los delincuentes. Sin embargo, hemos visto que
en muchas ocasiones la policía no puede arrestar a los culpables ni, de hacerlo,
asegurar que serán condenados. Hemos visto también que los patrullajes
que pide la gente no son una forma eficaz de aprehender a un delincuente.
Esto significa que mucho del trabajo que la policía realiza para dejar satisfe
cha
a la opinión pública es limitado en cuanto a control de la delincuencia.
Si la gente conociera estos hechos, no pediría que la policía abandonara
los patrullajes o disminuyera su respuesta a los delitos graves. Más bien
esperaría que la policía encontrase nuevas y mejores formas para controlar
la delincuencia sin descuidar sus labores habituales. De hecho, eso es lo que
los altos mandos policiales han intentado obtener experimentando con la
policía comunitaria y las
porpd. Si bien dentro de todas estas innovaciones
los criminólogos juegan un papel bien definido, las
porpd los pone en el
centro de la atención y les otorga una importante función en el equipo. Es
necesario saber en qué consiste ésta.
Herman Goldstein, en un artículo publicado en 1979, expuso por primera
vez el concepto
Problem-Oriented Policing (pop, por sus siglas en inglés;
políticas orientadas a la resolución de problemas delictivos,
porpd). Su idea
era sencilla. Fundamentalmente la policía debía tratar de cambiar las condiciones
propiciatorias de problemas delictivos recurrentes y no sólo responder
a los incidentes una vez ocurridos o impedirlos mediante patrullajes
preventivos. Para la policía es desmoralizante tener que volver en repetidas
ocasiones al mismo lugar para tratar problemas causados por el mismo pequeño
grupo de delincuentes. Considera que es sobrepasada por el número
de llamadas y por el esfuerzo inútil de atenderlas todas con rapidez. Para
escapar de esa trampa, Goldstein afirmaba que la policía debería adoptar un
enfoque en la resolución de problemas delictivos que atravesar por estas
cuatro etapas:
4
52 CONOZCA las porpD
1)
Revisión de la información disponible para identificar patrones en los
incidentes que se atienden rutinariamente.
2)
Someter dichos patrones (o problemas) a un análisis minucioso de las
causas.
3)
Descubrir nuevas respuestas para intervenir antes en la cadena de causalidades
y así reducir la probabilidad de que esos delitos se cometan en el
futuro. Estas nuevas estrategias no deben limitarse a esfuerzos para identi
ficar,
arrestar y condenar delincuentes. En cambio, sin renunciar al uso de
la fuerza de ley cuando ésta sea la respuesta más eficaz, las
porpd buscan
otro tipo de respuestas potencialmente eficaces (que pueden requerir la co
laboración
con otras personas) con acento en la prevención.
4)
Evaluar el impacto que tienen las intervenciones y, de no funcionar,
empezar de nuevo el proceso.
base
son las siglas que refieren las cuatro etapas de un proyecto en delito
especializado: búsqueda, análisis, solución y evaluación. Cada una
será examinada minuciosamente en capítulos posteriores de este manual,
pero ya puede irse dando cuenta por qué tiene usted una función primordial
dentro de las
porpd. Usted es la persona más familiarizada con la información
policial y quien mejor sabe cómo analizar y elaborar gráficas y mapas
con ella para identificar patrones latentes. Más que cualquier otro miembro
del Departamento, usted puede saber cómo emplear los datos para evaluar
iniciativas novedosas. Si se decide a convertirse en un experto en delincuencia
local, también sabrá dónde encontrar más información relevante
respecto a los problemas; dónde dar con información en internet y literatura
especializada acerca de respuestas exitosas en otras partes; cómo utilizar
información
de condiciones ambientales criminológicas en el desarrollo
de un análisis delictivo y cómo anticipar y medir cualquier posible
desplazamiento. Si diariamente no se compromete con estas cuatro etapas,
el proyecto de
porpd no conseguirá reducir sustancial y sostenidamente los
problemas.
La resolución de problemas delictivos puede ser un poco complicada. Las
principales dificultades radican en el análisis y la evaluación, justo donde
usted puede realizar su mayor contribución. En efecto, desde el principio
Goldstein argumentó que las
porpd dependían sobre todo de que hubiera
capacidad analítica de alto nivel disponible en el Departamento, argumento
que ha seguido repitiendo en publicaciones más recientes. De hecho, ha
brindado un amplio apoyo a la idea de redactar un manual como éste, dirigido
especialmente a la función del criminólogo en el esquema de las
porpd.
Tal vez esté de acuerdo en que su desempeño es fundamental para los
proyectos de resolución de problemas delictivos, pero también puede estar
Conviértase
en un experto en PORPD 53
se preguntando cómo triunfará en esta función dadas las realidades de su
trabajo. ¿Cómo podrá dedicar el tiempo necesario en el análisis tan minucioso
requerido? ¿Cómo puede comprometerse a largo plazo con un proyecto
cuando constantemente le piden informes estadísticos y mapas inmediatos?
¿Cómo es que lo aceptarán como igual en el equipo, sobre todo
cuando usted no es más que un simple civil? ¿Cómo trabajará en un plano
de igualdad si su jefe debe aprobar cada análisis que usted sugiere y supervisar
todo su trabajo antes de salir de la unidad? ¿Cómo podrá calmar la
natural impaciencia de los oficiales por encontrar una solución antes de
concluir el análisis? ¿Cómo persuadirlos para que consideren otras solucio
nes
aparte de identificar y arrestar delincuentes? ¿Cómo deberá enfrentar
las críticas por interesarse más en la investigación que en las acciones prácticas?
En resumen, debe estarse preguntando en qué planeta vivimos nosotros
porque en nada se parece al que usted conoce.
Esas son buenas preguntas, pero creemos que la policía está cambiando
y usted puede ayudar a acelerar estos cambios. Existe una ligera pero cre
ciente
presión para hacer que la policía se vuelva más eficaz, y la época en
que los jefes podían decir que habría menos delincuencia si dispusieran de
más recursos pasó hace mucho. Actualmente, por lo menos en las unidades
grandes, deben proporcionarse argumentos detallados, sustentados con evi
dencia,
para justificar la solicitud de recursos y explicar con precisión el uso
que se les dará. Cada día el desempeño es vigilado más de cerca y los resultados
que muchas ciudades han conseguido en la reducción de la delincuencia
restan validez a los pretextos para el fracaso.
En síntesis, cada vez con mayor frecuencia la policía debe apoyarse en
datos para obtener recursos y manejarlos con eficiencia. Al proporcionar
tales datos, usted puede aprovechar esta oleada de cambio para consolidar
su carrera en la policía, aunque deberá trabajar pacientemente para
administrar la información en el momento oportuno, de modo que ésta
sea de utilidad para la organización. De hacerlo así y de mantenerse fir
memente
concentrado en reducir la delincuencia, poco a poco irá ocupando
un sitio central en el trabajo policial. Las
porpd le ofrecen el vehículo
perfecto para esto. Todos sabemos que en el trabajo policial
abundan corrientes pasajeras que desaparecen tan pronto como llega algo
nuevo. Muchos oficiales veteranos siguen determinada corriente durante
un tiempo con la esperanza de que los altos mandos pierdan interés en
ella para poder volver a sus ocupaciones normales. Pero las
porpd trabajan
de manera distinta; tienen la capacidad de llegar para quedarse porque
rinden resultados.
54 CONOZCA las porpD
L
ecturas compleme ntarias
Goldstein, Herman (1979), “Improving Policing: A Problem-Oriented Approach”,
Crime & Delinquency,
abril, pp. 234-258.
(1990),
Problem-Oriented Policing, McGraw-Hill, Nueva York.
(2003), “On Further Developing Problem-Oriented Policing. In Problem-Oriented
Policing. From Innovation to Mainstream”, Johannes Knutsson (ed.),
Crime
Prevention Studies
, vol. 15, Criminal Justice Press, Monsey, Nueva York.
55
5
Paso 5
Sea fiel a las PORPD
A
lg unos mandos policiales atraídos por las políticas orientadas a la resolución
de problemas delictivos también recurren a otras estrategias como policía
comunitaria, políticas de “ventanas rotas”,
1 trabajo de inteligencia y
CompStat. Dependiendo de cómo sean implementadas, dichas estrategias
adicionales pueden o no ser compatibles con las
porpd. Aun implementadas
de manera competente, no sustituyen a aquéllas, por lo que es de suma importancia
entender qué distingue a las
porpd de dichas estrategias.
Las
porpd consisten en un método para analizar y solucionar problemas
de delincuencia. La policía comunitaria, por su parte, representa un concepto
de organización de mayor amplitud que incluye dar solución a la delincuencia
como lo contemplan las
porpd, pero también desarrollar alianzas
con miembros y grupos de la comunidad. Además, la policía comunitaria se
propone cambios organizacionales al interior de una corporación de policía
(como tomar decisiones descentralizadas, efectuar conteos demográficos,
dar capacitación a los miembros de la unidad y evaluar al personal) diseñadas
para apoyar la solución del delito, las alianzas en la comunidad y la
orientación proactiva para problemas de delincuencia y desobediencia al
orden social. Así, la policía comunitaria, más que las
porpd, está enfocada
en la interacción pública de los cuerpos policiales y representa un concepto
organizacional de mayores proporciones que incorpora principios de las
porpd
. Cuando actúa bien, la policía comunitaria proporciona un concepto
sólido que sirve de base para comprometerse con las
porpd, pero es poco
probable que una policía que ignore los principios de las
porpd dé resultados
en cuanto a reducir la delincuencia.
Con las
porpd identifican aliados cuya colaboración es necesaria para
tratar un problema específico
. Lo ideal es que la policía comunitaria haga lo
mismo. Si hay un problema de asaltos cerca de las estaciones de camiones,
un aliado obligado sería la autoridad de tránsito local. Si el problema es de
hurtos a tiendas, se precisa la cooperación de los comerciantes de la zona. A
menudo los propios miembros de la comunidad son quienes señalan los
1
En México, el equivalente serían las infracciones contra la tranquilidad de las personas
o ciudadanía, que contempla la Ley de Cultura Cívica del Distrito Federal. [
n. del e.]
56 CONOZCA las PORPD
problemas. Algunos miembros (incluso delincuentes) pueden aportar información
muy útil para hacer el análisis delictivo, también ayudar a aplicar
soluciones (colocar cerrojos, por ejemplo, o negarse a dar dinero a los mendigos).
El éxito de un esfuerzo en la resolución de problemas delictivos
podría depender de la reacción de la comunidad. Sin embargo, difícilmente
la comunidad en su conjunto podrá ayudar con el trabajo técnico especializado
que conlleva el análisis del delito, el desarrollo de soluciones y la
evaluación de los esfuerzos. Aparte de crear alianzas en torno a un proble
ma
específico, la policía comunitaria también intenta establecer una colabo
ración
con toda la comunidad (y con organizaciones gubernamentales) para
así aumentar la confianza y la cooperación general. En este sentido, supera
las alianzas que crean las
porpd. Las instituciones que adoptan el concepto
más generalizado de policía comunitaria deben tener cuidado en no dejar
que estas alianzas, que tienen un propósito distinto (ganar confianza y cooperación),
diluyan las alianzas más específicas de las
porpd y otros esfuerzos
que la policía comunitaria también promueve.
Es más difícil hacer estas distinciones cuando un proyecto de resolución
de problemas delictivos tiene a un vecindario problemático como objetivo.
En este caso, el proyecto debe identificar, primero, el total de problemas
particulares que juntos dan origen a uno más grave (
véase el paso 14).
Antes que tratar de establecer una relación con la comunidad, un proyecto
de las
porpd se enfoca en resolver problemas específicos, por ejemplo,
lugares de venta de drogas, robos a establecimientos y peleas en los bares.
Dependiendo en qué grado puedan relacionarse los miembros de la comunidad
con la solución a estos problemas, el grupo de individuos variará
según el caso. Pueden crecer alianzas más amplias con la comunidad para
aumentar la confianza entre policía y comunidad, facilitando el proceso de
solución al delito; sin embargo, aun si no se tiene el apoyo mayoritario
de la comunidad, es preciso abordar los problemas sistemáticamente.
También es importante comprender la diferencia entre las
porpd y la
política de ventanas rotas. En las primeras surgen soluciones
específicas
para los distintos problemas que enfrenta la policía a partir de un análisis
cuidadoso y detallado de las causas que influyen en cada caso. En contras
te,
la política de ventanas rotas propone la misma solución generalizada:
sancionar cualquier tipo de falta y mantener el orden cuando el delito
muestre signos de salirse de control. Este enfoque se basa en dos principios.
El primero es que las faltas menores contribuyen a destruir la vida de
la comunidad; por ejemplo, tirar un pedazo de papel no es algo terrible,
pero si toda la gente lo hace, el vecindario se convertirá en un basurero. El
segundo principio de ventanas rotas es que las faltas menores invitan a
Sea fiel a las PORPD 57
cometer otras más graves; por ejemplo, con frecuencia los terrenos baldíos
terminan convirtiéndose en escenarios para la venta de drogas, llegando a
propiciar delitos más graves. Esta información relevante ha hecho que algunas
ciudades pongan mucha más atención al momento de sancionar las
faltas menores.
El trabajo policial requiere discreción, y la política de ventanas rotas
apela a que los oficiales que andan en las calles tomen decisiones muy im
portantes.
(Por lo que no se le debe confundir con la “tolerancia cero”, que
es un lema político imposible de cumplir para la policía, pues pronto propiciaría
saturación en los juzgados y una población enajenada.) Es preciso
distinguir entre las faltas que pueden ocasionar más delitos y las que no. Por
ejemplo, los directores del Metro de Nueva York descubrieron que los jóvenes
que se saltaban los torniquetes para viajar sin pagar por lo común cometían
robos usando el mismo sistema. Controlar un delito menor ayudó a
reducir uno mayor. Pero los directores del Metro también se dieron cuenta
de que quienes pintaban grafitos normalmente no cometían delitos más graves.
Aunque sus esfuerzos por controlar este delito fueron muy eficaces
(
véase el paso 41), esto no redujo los asaltos.
Las
porpd se ocupan también de los delitos menores aun si éstos conducen
a problemas más graves. El vandalismo en un parque público puede no
incrementar los robos, pero implica destrucción de instalaciones públicas,
de modo que es un problema a tratar. A los vecinos de determinada zona
puede preocuparles mucho la velocidad de los coches en determinada calle,
los congestionamientos viales o el escándalo; si esto se ajusta al criterio
para determinar un problema (
véase el paso 14) entra en el campo de acción
de las
porpd, aun cuando el vecindario no esté en peligro de volverse inseguro
de no tratarse tales circunstancias.
Los criminólogos desempeñan un papel central en la inteligencia poli
cial,
en el que es importante tener información confiable para coordinar
las acciones policiales. Sin embargo, la inteligencia policial es ante todo
un método para producir datos confiables y útiles. No sirve para guiar a la
policía por todo el proceso de planeación e implementación de una iniciativa
en reducción del delito, como pretende hacerlo el modelo
base. Tampoco
otorga un papel central en todas las etapas a los criminalistas. Por
eso, las
porpd le ofrecen mucho más, y también se espera más de ellas.
Finalmente, las
porpd no son lo mismo que CompStat, aunque comparten
algunas características. Ambos están enfocados en la atención policial, aunque
con la aplicación que habitualmente se hace de CompStat, éste queda
restringido a zonas geográficas de riesgo, mientras que las
porpd pueden
aplicarse a un panorama de concentraciones delictivas más amplio. Aunque
Diferencias entre las
porpd y otras estrategias de lucha contra la delincuencia
Centro Objetivo
Justificación Método Pasos
iniciales
porpd
. Problemas
específicos
persistentes.
Eliminar las
causas de los
problemas.
La prevención
resulta
más eficaz
que la imposición
de la
ley.
Realizar
investigaciones-
acciones
prácticas y
específicas
(
base).
Identificar
los
problemas
que
requieren
atención.
Policía
comunitaria.
Relación
policíapúblico,
cambios
organizacionales,
solucionar
los
problemas.
Prevención
proactiva del
delito y la
desobediencia
al orden
social,
aumentar la
confianza del
público para
que apoye el
trabajo de la
policía.
El apoyo es
crucial para
la eficacia
del trabajo
policial.
Los cambios
organizacionales
son
esenciales,
establecer un
método para
resolver los
problemas es
fundamental
para combatir
la delincuencia
y
la desobediencia
al
orden social.
Aumentar
la confianza
estableciendo
contactos
con residentes
y organizando
juntas
comunitarias,
efectuar
cambios
organizativos
en apoyo de
los esfuerzos
adoptando
compromisos
para resolver
problemas.
Enviar a
un oficial
comunitario
al vecindario
para identifi
car
los problemas
que
requieren
atención,
señalando
los cambios
de organización
necesarios
para
apoyar los
esfuerzos.
Centro Objetivo
Justificación Método Pasos
iniciales
Ventanas
rotas
(Cultura
Cívica).
Vecindarios
en deterioro.
Evitar
que haya
delitos más
graves en el
vecindario.
Cortar el
problema de
raíz.
Perseguir
cualquier
infracción/
mantener el
orden.
Identificar
un vecindario
en
deterioro.
Inteligencia
policial.
Proceso mediante
el cual
se recopila,
analiza y
difunde
información
de
inteligencia.
Basar las
estrategias
y acciones
policiales
en datos de
inteligencia.
Las acciones
sólo son
eficaces
cuando se
sustentan en
información
de inteligencia.
Promover
el ciclo de
recopilación,
evaluación,
compaginación,
análisis
y difusión
de datos de
inteligencia.
Desarrollar
técnicas de
recopilación,
procesamiento
y
difusión de
datos.
CompStat. Patrones
delictivos
geográficos
acertados
en el corto
plazo.
Disminuir
las zonas
de riesgo
delictivo.
Al disminuir
las zonas
de riesgo se
produce un
descenso
en la delincuencia.
Identifica
ción
computarizada
de
zonas de
riesgo, inten
sificación
de patrullajes
y de
imposición
de la ley.
Elaborar
mapas delictios
y hacer
recuentos
demográ
ficos.
60 CONOZCA las PORPD
ambos utilizan información para coordinar acciones policiales, la diversidad
de datos y la profundidad analítica de las
porpd supera el tratamiento apresurado
de CompStat. Éste utiliza, casi de manera exclusiva, tácticas de imposición
de la ley; mientras que las
porpd además usan una variedad
de respuestas muy amplia. CompStat puede tener efectos a corto plazo en las
zonas geográficas de riesgo delictivo, pero se agotan pronto y requieren re
fuerzos.
El enfoque de resolución de problemas delictivos busca dar con
soluciones a largo plazo. Si CompStat es utilizado como respuesta de “urgencia”
mientras entran en funcionamiento las
porpd para aplicar un remedio
duradero, entonces ambos enfoques pueden funcionar en conjunto.
L
ectura compleme ntaria
Wilson, James Q, y George Kelling (1982), “Broken Windows”,
The Atlantic Monthly,
marzo, pp. 29-38.
61
6
Paso 6
Sea muy específico con el delito
E
n alg unas ocasiones su departamento querrá implementar operativos en
torno a un delito específico, digamos el robo de autos, y quizá le pedirán que
trace mapas delictivos o brinde información para sustentar las acciones. Pero
estas indicaciones son demasiado vagas para las
porpd. Incluyen distintos
tipos de delitos que deberían analizarse por separado. Por ejemplo, “robo de
autos” puede incluir:
1) robar molduras para su venta o escudos buscados
por los coleccionistas;
2) abrir el auto para sustraer pertenencias del interior;
3)
abrir el auto para robar estéreos y otros accesorios; 4) jóvenes que
toman los coches sólo para pasear en ellos;
5) llevarse el auto como un
medio de transporte temporal;
6) robar el auto para utilizarlo en otro delito;
7)
robar el auto para conservarlo; 8) robar el auto para venderlo en
partes;
9) robar el auto para venderlo íntegro; 10) robar el auto para exportarlo,
y
11) robar el auto con violencia mientras lo conduce el propietario.
Observe que se trata de delitos cometidos por motivos y delincuentes
distintos, con grados variables de organización, conocimiento y capacidad.
Robar tapones de llantas es menos complicado y menos riesgoso, por lo que
es algo común entre los jóvenes aspirantes a delincuentes. Tomar un auto
para dar un paseo requiere de más valentía y un conocimiento básico para
encender y conducir vehículos. Robar autos para exportarlos es un delito
mucho más complejo, que requiere altos niveles de organización donde hay
muchas etapas y personas involucradas. Estos delincuentes podrían ser lo
mismo empresarios deshonestos que delincuentes de carrera. Los delincuentes
más despiadados y agresivos roban los autos con violencia.
Estas diferencias entre delitos explican por qué no es posible dar la misma
solución a todos. El robo de autos estacionados puede disminuirse reforzando
las medidas de seguridad del vehículo, razón por la cual actualmente los mecanismos
inmovilizadores de motor contribuyen a disminuir los índices generales
en robo de autos. No obstante, estos inmovilizadores de motor no ayudan
a prevenir el robo de autos con violencia, pues las víctimas son obligadas a
entregar las llaves, esto cuando no es que el vehículo ya está en marcha. De
hecho, algunos analistas piensan que el robo de autos con violencia ha crecido
porque se ha vuelto muy complicado robar de otra manera los autos más nuevos,
que tienen inmovilizadores de motor. También es posible que haya delin
62
CONOZCA las PORPD
cuentes con la preparación técnica para desactivar los inmovilizadores y éstos
sirvan de poco para reducir la exportación de autos robados. En parte, la solución
a este problema puede radicar en una mejora de los controles aduanales y
fronterizos, así como en la fabricación de documentos difíciles de falsificar.
Convertir los grandes problemas delictivos a categorías pequeñas es apenas
el primer paso para determinar el fundamento de un proyecto de
porpd.
Por ejemplo, un proyecto reciente de
porpd en Charlotte, Carolina del Norte,
que originalmente estaba enfocado en el robo de autos en el centro de la
ciudad, fue haciéndose progresivamente más específico conforme se avanzó
en el análisis del problema. Lo primero que quedó claro fue que el problema
se concentraba en los estacionamientos. Sólo 17% estaba relacionado con
autos estacionados a la entrada de las casas o en las calles. Luego, después
de un conteo de los lugares de estacionamiento disponibles, se descubrió
que los autos en estacionamientos a la intemperie estaban mucho más expuestos
que aquéllos en estacionamientos cubiertos; por lo general ahí estaban
más seguros (
véase el paso 27). Esto significaba que el proyecto podía
enfocarse en aumentar la seguridad en los estacionamientos al aire libre
mediante la mejora de iluminación y la construcción de bardas, además de
que los prestadores del servicio brindaran más vigilancia. Esto sería mucho
más sencillo que intentar reducir los de por sí bajos índices de robo en los
estacionamientos cerrados. Enfocar un proyecto de
porpd aumenta las probabilidades
de éxito y da como resultado un empleo eficaz de los recursos.
No hay muchas reglas para determinar cuál es exactamente el nivel de es
pecificidad
que un proyecto de
porpd necesita para tener éxito. Si su atención
está demasiado enfocada en un punto, podrían ser muy pocos los delitos trata
dos
para justificar el destino de los recursos, aunque todo depende de la natu
raleza
y la gravedad de los delitos. Si el robo de tapones de llantas no es excesivo,
entonces no amerita dedicarle todo un proyecto de
porpd al problema. En
cambio, quizá valdría la pena aplicar un proyecto de
porpd para disminuir los
robos a tiendas de abarrotes, aunque sólo haya unos cuantos al año, pues podrían
dar origen a delitos peores, como el homicidio.
“Debido al empeño que se ha puesto en abordar delitos distintos agrupados
toscamente, por ejemplo robo a casa-habitación, asaltos a comercios y robo
de autos, ha sido imposible encontrar factores comunes acerca de las condiciones
que guían a cada uno de estos grupos de delitos. Esto es, que debemos
tener mucha paciencia e intentar resolver los problemas delictivos gradual y
progresivamente, paso a paso.”
Barry Poyner (1986), “A Model for Action”, Gloria Laycock y Kevin Heal (eds.),
Situational
Crime Prevention,
Her Majesty’s Stationery Office, Londres.
Sea muy específico con el delito 63
Algunos delitos graves, como los tiroteos en las escuelas, son tan raros que
no es posible tratarlos adecuadamente a nivel local mediante el trabajo de
porpd.
Esto porque su método depende de un cierto nivel de repetición que permite
identificar causas latentes. Para este tipo de delitos, las unidades de policía
deben confirmar que las medidas de seguridad rutinarias sean adecuadas y te
ner
un plan bien estructurado para responder a este tipo de situaciones.
Aunque se debe evitar iniciar el proyecto con una solución, algunas soluciones
para determinados delitos son tan promisorias que podrían ayudar
a definir el centro de atención de un proyecto de
porpd. Respecto al ejemplo
de los asaltos en tiendas de abarrotes, muchas investigaciones demuestran
que tener por lo menos dos empleados en servicio puede reducir los asaltos
nocturnos a este tipo de negocios. En consecuencia, usted podría observar
el número de asaltos nocturnos a tiendas de abarrotes en su localidad. Si son
muchos, podría persuadir a su Departamento de implementar un proyecto
de
porpd enfocado en estos asaltos sólo porque usted sabe que existe una
solución
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